5 zapisów, których brakuje w większości umów spółek z o.o.

1 tydzień temu

Zdjęcie: 5 zapisów, których brakuje w większości umów spółek z o.o.

Założenie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością przy użyciu wzoru umowy, czy to w systemie S24, szablonu z Internetu czy tekstu wygenerowanego przez sztuczną inteligencję stało się dziś powszechnym standardem. Na etapie budowania biznesu takie rozwiązanie wydaje się wystarczające – wspólnicy mają wspólne cele, ufają sobie i nie zakładają scenariuszy kryzysowych.

Problem pojawia się w momencie pierwszego poważniejszego konfliktu, zmiany właścicielskiej lub konieczności podjęcia strategicznej decyzji. Wtedy okazuje się, iż przepisy Kodeksu spółek handlowych (dalej: k.s.h.) wyznaczają jedynie bardzo ogólne ramy działania spółki, pozostawiając ustalenie szczegółów swobodzie stron w treści już samej umowy. Brak odpowiednich zapisów w umowie spółki może przekładać się wówczas na spory, paraliż decyzyjny oraz ryzyko majątkowe.

Poniżej omawiamy pięć najważniejszych postanowień, których brak najczęściej prowadzi do sporów korporacyjnych i zagraża dalszemu funkcjonowaniu firmy.

1. Przemyślane zasady wyjścia wspólnika ze spółki

Wielu przedsiębiorców skupia się wyłącznie na rozwoju biznesu, zapominając o uregulowaniu kwestii opuszczenia spółki przez jednego ze wspólników, planów sprzedaży udziałów lub o skutkach jego śmierci.

Jakie ryzyka generuje brak takich zapisów?

Niechciany wspólnik – udziały mogą zostać sprzedane osobie trzeciej, z którą pozostali wspólnicy nigdy nie ułożyliby relacji biznesowych.
Wstąpienie spadkobierców (art. 183 k.s.h.) – w przypadku śmierci wspólnika jego miejsce mogą zająć osoby całkowicie niezwiązane z branżą, posiadające różne cele i oczekiwania finansowe. Umowa spółki może wyłączyć albo ograniczyć wstąpienie do spółki spadkobierców na miejsce zmarłego wspólnika, przewidując w zamian obowiązek spłaty spadkobierców według wartości określonej w umowie.

Co warto wprowadzić do umowy spółki?

Ograniczenie zbywalności udziałów (art. 182 k.s.h.) wraz ze szczegółową procedurą ich sprzedaży,
wyłączenie lub ograniczenie wstąpienia spadkobierców w zamian za ich spłatę na określonych w umowie zasadach,
prawo pierwszeństwa lub prawo pierwokupu przysługujące dotychczasowym wspólnikom, wraz ze wskazaniem terminu na wykonanie tych uprawnień, sposobu zawiadamiania o zamiarze sprzedaży wraz z precyzyjną procedurą wyceny udziałów (np. wyznaczenie niezależnego biegłego rewidenta i metody wyceny),
zasady umorzenia udziałów (dobrowolnego, przymusowego lub automatycznego – art. 199 k.s.h.) oraz przymusowego wykupu udziałów jako alternatywy dla wyjścia ze spółki wraz z zasadami ustalania wynagrodzenia za umorzone udziały.

2. Mechanizmy przełamywania pata decyzyjnego

Uchwały zgromadzenia wspólników zapadają co do zasady bezwzględną większością głosów (art. 245 k.s.h.). Jednak zmiana umowy spółki wymaga już większości 2/3 głosów, a istotna zmiana przedmiotu działalności lub rozwiązanie spółki – większości 3/4 głosów (art. 246 k.s.h.), chyba, iż umowa spółki zaostrza te wymogi.

Impas (tzw. pat decyzyjny) pojawia się najczęściej w spółkach ze strukturą udziałów, w których dwóch wspólników posiada po 50% udziałów lub w podmiotach, których umowa wymaga jednomyślności lub kwalifikowanej większości głosów przy podejmowaniu określonych uchwał.

Skutki paraliżu decyzyjnego

Brak porozumienia między wspólnikami może uniemożliwić zatwierdzenie sprawozdania finansowego, powołania członków zarządu, uzyskanie finansowania czy podjęcia decyzji i inwestycyjnych. W skrajnych przypadkach taka sytuacja może prowadzić do całkowitego paraliżu działalności gospodarczej oraz konieczności prowadzenia spraw sądowych o wyłączenie wspólnika lub choćby o rozwiązanie spółki.

Jak zapobiegać patowi?

Umowa spółki powinna zawierać jasne procedury wyjścia z impasu:

rozróżnienie spraw zwykłego zarządu od decyzji kluczowych (z odrębnymi progami większości),
wąsko zdefiniowany głos rozstrzygający na wypadek remisu,
obowiązkową procedurę mediacyjną lub arbitrażową przed skierowaniem sprawy do sądu,
mechanizmy przymusowego odkupu udziałów w przypadku trwałego konfliktu.

3. Uprzywilejowanie udziałów i przejrzysta polityka dywidendowa

Co do zasady udziały w spółce z o.o. są równe (art. 174 k.s.h.). Przepisy pozwalają jednak na ich uprzywilejowanie w zakresie prawa głosu, dywidendy czy podziału majątku po likwidacji – pod warunkiem, iż zostanie to wprost określone umowie. Uprzywilejowanie jednego wspólnika bez odpowiedniego wyważenia interesów pozostałych może prowadzić do trwałej nierównowagi właścicielskiej, poprzez kontrolę nad organami spółki, blokowania decyzji oraz utraty wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa przez pozostałych udziałowców.

Pułapka braku polityki wypłaty zysku

Podobnie wygląda to w przypadku podziału zysku. W wielu spółkach umowa nie zawiera żadnych postanowień dotyczących polityki dywidendowej, pozostawiając każdorazową decyzję zgromadzeniu wspólników. Gdy spółka zaczyna generować znaczące zyski, bardzo często dochodzi do starcia dwóch wizji – część wspólników oczekuje wypłaty dywidendy, podczas gdy pozostali wolą przeznaczyć całe środki na dalszy rozwój i reinwestycje.

Co warto ustalić na etapie tworzenia umowy spółki?

jasne przesłanki i warunki wypłaty dywidendy oraz przeznaczania wypracowanego zysku, wraz z określeniem większości wymaganej do podjęcia decyzji w tym zakresie,
wskaźnik minimalnego poziomu reinwestycji zysku w rozwój przedsiębiorstwa.

4. Elastyczne zasady reprezentacji i progi kwotowe dla zarządu

Ustawowy model reprezentacji w przypadku zarządu wieloosobowego wymaga współdziałania dwóch członków zarządu albo jednego członka zarządu łącznie z prokurentem (art. 205 § 1 k.s.h.).

Dlaczego wzorzec z ustawy bywa nieefektywny?

Zbyt sztywne procedury – brak odpowiednio skonstruowanych zasad reprezentacji często prowadzi do sytuacji, w której choćby zawarcie standardowej umowy wymaga zaangażowania kilku osób albo każdorazowego zwoływania posiedzenia zarządu.
Brak kontroli nad dużymi transakcjami – z drugiej strony zbyt szerokie uprawnienia jednego członka zarządu mogą powodować podejmowanie decyzji o znacznej wartości bez wiedzy pozostałych osób.

Rozwiązanie – wprowadzenie limitów kwotowych

Warto zróżnicować sposób reprezentacji w zależności od wartości transakcji lub rodzaju czynności prawnej. Przykładowo:

do określonej kwoty – członek zarządu działa samodzielnie,
powyżej określonej kwoty – wymagana jest reprezentacja łączna dwóch członków zarządu lub członka zarządu i prokurenta, a które dodatkowo powinny zostać poprzedzone zgodą zgromadzenia wspólników.

5. Zakaz konkurencji dla wspólników i ochrona know-how

To jeden z najczęściej powielanych błędów – wielu przedsiębiorców błędnie zakłada, iż zakaz konkurencji wynika wprost z przepisów prawa. Tymczasem Kodeks spółek handlowych ustanawia taki obowiązek jedynie wobec członków zarządu (art. 211 k.s.h.),

Wspólnik, który nie jest w zarządzie, może legalnie założyć konkurencyjną firmę działającą na tym samym rynku, przejmować klientów i wykorzystywać know-how spółki (w tym zdobyte doświadczenie, kontakty handlowe czy wiedzę o strategii biznesowej) – chyba iż umowa zabrania mu tego wprost.

Ochronę uzupełniającą może zapewnić wtedy ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (np. w zakresie tajemnicy przedsiębiorstwa – art. 11 u.z.n.k.), ale jej zastosowanie wymaga wykazania konkretnego czynu nieuczciwej konkurencji, co jest w takim przypadku trudniejsze niż powołanie się na jednoznaczny zapis umowny.

Co powinien zawierać skuteczny zakaz konkurencji?

Precyzyjne określenie, jakie działania są uznawane za konkurencyjne, ze wskazaniem przedmiotowego i czasowego zakres zakazu (również po wyjściu wspólnika ze spółki),
wskazywać obowiązki informacyjne wspólników,
procedurę wyrażania zgody na prowadzenie określonej działalności,
sankcje za naruszenie zakazu (zastrzeżenie kar umownych, możliwość dochodzenia odszkodowania, czy żądania wyłączenia wspólnika ze spółki).

Podsumowanie – umowa spółki jako narzędzie zarządzania ryzykiem

Dobrze skonstruowana umowa spółki z o.o. nie jest jedynie formalnym dokumentem potrzebnym do rejestracji w KRS, czy też powieleniem przepisów Kodeksu spółek handlowych. To przede wszystkim przemyślane narzędzie do zarządzania ryzykiem korporacyjnym oraz zabezpieczenie przedsiębiorstwa na wypadek sytuacji kryzysowych, których ustawodawca nie reguluje lub pozostawia swobodzie wspólników.

Przeprowadzenie audytu i dostosowanie umowy do realiów biznesowych na wczesnym etapie jest nieporównywalnie tańsze i mniej stresujące niż ni rozwiązywanie sporów, które powstają wskutek jej niedostosowania do rzeczywistych potrzeb przedsiębiorców.