Nie ma jednego dobrego negocjatora. Jest tylko taki, któremu druga strona uwierzy

Nie ma jednego dobrego negocjatora. Jest tylko taki, któremu druga strona uwierzy Nie ma jednego dobrego negocjatora. Jest tylko taki, któremu druga strona uwierzy. Przez lata przy stołach negocjacyjnych spotykałem bardzo różnych ludzi. Jedni od pierwszych minut próbują przejąć kontrolę nad rozmową. Mówią zdecydowanie, stawiają granice, nie pozostawiają wiele przestrzeni na wątpliwości. Inni są koncyliacyjni. Szukają punktów wspólnych, łagodzą napięcie, sprawiają wrażenie, iż przede wszystkim zależy im na porozumieniu. Są negocjatorzy agresywni. Są niezwykle uprzejmi. Są erudyci, którzy potrafią w jednej rozmowie połączyć prawo, ekonomię, psychologię i historię biznesu. Są również tacy, którzy sprawiają wrażenie, jakby kilka rozumieli. Pytają po raz trzeci o to samo. Proszą o ponowne wyjaśnienie rzeczy pozornie oczywistej. Myślą długo. Gubią wątek. Druga strona zaczyna więc tłumaczyć więcej, niż zamierzała. A potem okazuje się, iż negocjator, który rzekomo nie nadążał za rozmową, zapamiętał jedno zdanie wypowiedziane godzinę wcześniej i właśnie na nim buduje propozycję kończącą negocjacje. Spotkałem też negocjatorów, których najskuteczniejszym narzędziem była nuda. Wracali do tych samych punktów. Analizowali szczegół po szczególe. Nie reagowali na próby przyspieszenia rozmowy. Po kilku godzinach druga strona chciała już przede wszystkim skończyć spotkanie. I właśnie wtedy pojawiało się ustępstwo. Czy można więc powiedzieć, który styl negocjowania jest najlepszy? Po latach praktyki mam coraz większe przekonanie, iż nie. Najgorsza rola to taka, w którą sami nie wierzymy Człowiek z natury spokojny, analityczny i powściągliwy może oczywiście przeczytać książkę o negocjacjach i postanowić, iż od jutra będzie negocjatorem agresywnym. Może podnosić głos. Może uderzyć dłonią w stół. Może powiedzieć, iż oferta jest ostateczna i za pięć minut wychodzi. Problem polega na tym, iż druga strona prawdopodobnie zobaczy człowieka, który właśnie próbuje uderzyć dłonią w stół. Nie negocjatora, którego rzeczywiście poniosła złość.I odwrotnie. Osoba dominująca, szybka i przyzwyczajona do podejmowania decyzji może próbować odgrywać rolę nieśmiałego, zagubionego uczestnika rozmowy. o ile nie potrafi kontrolować własnych reakcji, po kilkunastu minutach wróci do naturalnego sposobu zachowania. W negocjacjach niespójność jest informacją. Dlatego naturalny styl ma ogromną przewagę: jest wiarygodny. Nie oznacza to jednak, iż jesteśmy na niego skazani. Osobowość to punkt wyjścia, nie strategia To rozróżnienie wydaje mi się szczególnie ważne. Mogę być człowiekiem koncyliacyjnym, ale nie oznacza to, iż powinienem prowadzić koncyliacyjnie każde negocjacje. Mogę być naturalnie twardym negocjatorem, ale w określonej sytuacji demonstracja siły będzie błędem. Styl osobisty i strategia negocjacyjna to dwie różne rzeczy. Pierwszy mówi o tym, jak naturalnie komunikuję się z ludźmi. Druga odpowiada na pytanie: co chcę osiągnąć w tej konkretnej rozmowie? o ile negocjuję wyjście wspólnika ze spółki, w której pozostali wspólnicy będą jeszcze przez lata prowadzić wspólny biznes, mogę potrzebować zupełnie innego sposobu działania niż przy jednorazowym sporze o zapłatę. o ile druga strona musi zachować twarz przed własnym zarządem, upokorzenie jej choćby bardzo dobrym argumentem może być strategicznie fatalne. o ile natomiast ktoś od miesięcy wykorzystuje koncyliacyjne zachowanie jako sygnał słabości, kolejne uprzejme zaproszenie do kompromisu może tylko utwierdzić go w przekonaniu, iż nie musi ustępować. Profesjonalny negocjator nie pyta więc: „jaki mam styl?”. Pyta: „jakiego sposobu prowadzenia tej rozmowy wymaga sytuacja?” Twardy nie zawsze znaczy skuteczny W biznesie istnieje pewien kult twardego negocjatora. To człowiek, który nie ustępuje, wytrzymuje presję, stawia ultimatum i potrafi powiedzieć „nie”. Tyle iż skuteczności negocjatora nie mierzy się liczbą razy, kiedy powiedział „nie”. Mierzy się rezultatem. Można wygrać każdy punkt negocjacji i przegrać transakcję. Można wynegocjować znakomitą umowę, której druga strona od pierwszego dnia będzie szukała sposobu, żeby nie wykonywać. Można również ustąpić w sprawie, która dla nas ma niewielką wartość, uzyskując w zamian coś znacznie ważniejszego. Twardość jest narzędziem. Tak samo jak koncyliacyjność. Błędem jest dopiero używanie jednego z tych narzędzi niezależnie od sytuacji. Agresja bywa skuteczna. Ale ma swoją cenę Nie uważam, iż agresywny styl negocjowania jest z definicji zły. Czasem działa. Może wytrącić drugą stronę z przygotowanego scenariusza. Może spowodować, iż mniej doświadczony negocjator zacznie się tłumaczyć. Może również komunikować determinację tam, gdzie druga strona błędnie zakładała, iż jej nie mamy. Problem zaczyna się wtedy, gdy agresja zastępuje strategię. Krzyk nie zmienia treści umowy. Oburzenie nie tworzy podstawy prawnej. Ultimatum bez wiarygodnej alternatywy pozostaje tylko zdaniem wypowiedzianym głośniej od innych. Agresywny negocjator ma jeszcze jeden problem. Po pewnym czasie staje się przewidywalny. o ile wiem, iż przy każdym ważniejszym punkcie przeciwnik podniesie głos, zagrozi zerwaniem rozmów i wyjdzie z sali, jego zachowanie przestaje wywierać presję. Staje się częścią scenariusza. A negocjator, który niczego nie rozumie? To znacznie ciekawsza figura. Udawana niewiedza może być bardzo skutecznym narzędziem. „Nie jestem pewien, czy dobrze rozumiem. Dlaczego adekwatnie ta kwota została obliczona właśnie w taki sposób?” Druga strona zaczyna tłumaczyć. „Przepraszam, ale przez cały czas czegoś tu nie rozumiem. Skoro twierdzicie Państwo, iż ten element nie ma większego znaczenia, dlaczego tak stanowczo odmawiacie jego zmiany?” I nagle rozmówca musi uzasadnić nie tylko stanowisko, ale również własną motywację. To jest niezwykle wartościowe. Człowiek przekonany, iż rozmawia z kimś mniej zorientowanym, często obniża poziom kontroli nad informacją. Zaczyna edukować przeciwnika. A edukując, ujawnia sposób myślenia. Trzeba jednak umieć tę rolę zagrać. Udawanie niewiedzy przez człowieka, który za wszelką cenę chce pokazać, iż jest najmądrzejszy przy stole, jest prawie niemożliwe. Ego jest jednym z największych wrogów negocjatora. Erudycja pomaga. Pod warunkiem iż nie służy do jej demonstrowania Lubię negocjacje, w których rozmowa wychodzi poza literalne brzmienie dokumentu. Znajomość prawa jest oczywiście konieczna. Ale przy poważnych negocjacjach sama wiedza prawna rzadko wystarcza. Trzeba rozumieć biznes. Czasem finanse. Czasem psychologię organizacji. Czasem historię relacji między wspólnikami. Czasem technologię albo specyfikę branży. Erudycja daje ogromną przewagę, ponieważ pozwala kojarzyć informacje, które dla innych pozostają odrębnymi faktami. Ale tylko wtedy, gdy wykorzystujemy ją do rozumienia sytuacji. Nie do demonstrowania własnej inteligencji. Negocjator, który musi wygrać każdą dyskusję, często przegrywa negocjacje. Nie potrzebuję, żeby druga strona po spotkaniu uznała mnie za najmądrzejszego człowieka przy stole. Potrzebuję, żeby zgodziła się na rozwiązanie, które realizuje mój cel. To nie zawsze jest to samo. A NLP? Wokół negocjacji narosła cała kultura technik psychologicznych. Dopasowywanie gestów. Sposób siedzenia. Tempo mówienia. Określone konstrukcje językowe. Kotwiczenie. Techniki wpływu. Nie twierdzę, iż komunikacja niewerbalna czy mechanizmy psychologiczne nie mają znaczenia. Mają. Byłbym jednak ostrożny z przekonaniem, iż istnieje zestaw technik pozwalający