Pułapka wielkiego kontraktu. Ryzyko dużego kontraktu

Pułapka wielkiego kontraktu. Kiedy sukces przedsiębiorstwa staje się zagrożeniem dla jego przyszłości? Pułapka wielkiego kontraktu. Ryzyko dużego kontraktu. Duży kontrakt, rekordowe zamówienie czy inwestycja przekraczająca dotychczasową skalę działalności przedsiębiorstwa zwykle postrzegane są jako dowód jego sukcesu. Niekiedy jednak właśnie w takim momencie powstają zagrożenia, których skutki mogą okazać się poważniejsze niż utrata zamówienia. Problem zaczyna się wtedy, gdy ambicje biznesowe wyprzedzają zdolność przedsiębiorstwa do kontrolowania podejmowanego ryzyka.W działalności gospodarczej istnieje pewien paradoks. Przedsiębiorcy obawiają się przede wszystkim utraty klientów, spadku zamówień, pogorszenia rentowności czy problemów z finansowaniem. Znacznie rzadziej dostrzegają zagrożenia związane z sukcesem, szczególnie gdy przybiera on postać kontraktu o wartości odpowiadającej znacznej części rocznych przychodów przedsiębiorstwa. Tymczasem pozyskanie takiego zamówienia może oznaczać zasadniczą zmianę sytuacji firmy. Nie tylko pod względem przychodów, ale przede wszystkim skali zobowiązań, odpowiedzialności i konieczności zaangażowania zasobów finansowych oraz organizacyjnych. Przedsiębiorstwo, które przez lata skutecznie realizowało kontrakty o wartości kilku milionów złotych, niekoniecznie jest przygotowane do realizacji jednego przedsięwzięcia wartego kilkadziesiąt czy kilkaset milionów. choćby o ile posiada odpowiednie kompetencje techniczne, doświadczenie i zaplecze produkcyjne. Warto przy tym postawić pytanie, które w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami pojawia się zdecydowanie zbyt rzadko: czy podpisanie bardzo dużego kontraktu zawsze oznacza działanie w najlepiej pojętym interesie spółki? Przychody nie są miarą bezpieczeństwa. W debacie gospodarczej wartość pozyskanego kontraktu bywa przedstawiana jako podstawowy miernik sukcesu. Im większe zamówienie, tym lepiej oceniane perspektywy przedsiębiorstwa. Z prawnego i ekonomicznego punktu widzenia jest to jednak obraz niepełny. Kontrakt o wartości 100 mln zł nie oznacza, iż przedsiębiorstwo zarobi 100 mln zł. Oznacza przede wszystkim, iż przyjęło określone zobowiązania, których wykonanie wymaga poniesienia kosztów, zaangażowania personelu, dostawców, podwykonawców, finansowania oraz ponoszenia odpowiedzialności za rezultat. W przypadku wieloletnich przedsięwzięć przemysłowych, budowlanych czy technologicznych szczególnego znaczenia nabiera rozbieżność między harmonogramem ponoszenia wydatków a terminami otrzymywania wynagrodzenia. Firma może realizować rentowny kontrakt, a jednocześnie doświadczać poważnych napięć płynnościowych. Wystarczy, iż konieczność finansowania kolejnych etapów realizacji wyprzedzi wpływy od zamawiającego. o ile dodatkowo umowa przewiduje wysokie zabezpieczenia należytego wykonania, odległe terminy płatności, rozbudowaną odpowiedzialność za opóźnienia lub uzależnia rozliczenia od odbiorów, ryzyko staje się jeszcze bardziej złożone. Nie oznacza to, iż takie rozwiązania są z natury wadliwe. W wielu branżach stanowią standard obrotu. Problem pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorstwo akceptuje ich łączne konsekwencje bez odpowiedniego odniesienia do własnych możliwości finansowych i organizacyjnych. Wówczas kontrakt, który miał zapewnić firmie kilka lat rozwoju, może stać się źródłem zagrożenia dla jej dotychczasowej działalności. Kiedy przedsiębiorstwo wyrasta z własnego modelu zarządzania. Wiele polskich średnich przedsiębiorstw powstawało i rozwijało się w oparciu o silną pozycję właściciela, bezpośrednie relacje z kontrahentami i stosunkowo prosty model podejmowania decyzji. Takie rozwiązania mogą być bardzo skuteczne. Pozwalają gwałtownie reagować, ograniczają koszty zarządzania i zapewniają elastyczność, której często brakuje dużym organizacjom. Jednak wraz ze wzrostem skali działalności pojawia się granica ich efektywności. Decyzja o zawarciu kontraktu o wartości kilku milionów złotych może być podejmowana w zupełnie innych warunkach niż decyzja o przyjęciu zobowiązania, którego realizacja będzie przez kilka lat absorbowała znaczną część zasobów przedsiębiorstwa. Zmienia się nie tylko wartość ekonomiczna decyzji, ale również charakter odpowiedzialności. Dotychczasowe mechanizmy kontroli, procedury akceptacji zobowiązań, sposób oceny ryzyka czy zasady nadzoru nad realizacją kontraktów mogą okazać się niewystarczające. Nie dlatego, iż wcześniej były nieprawidłowe. Po prostu zostały stworzone dla przedsiębiorstwa działającego w innej skali. To moment, w którym rozwój biznesu powinien pociągać za sobą rozwój mechanizmów zarządczych i prawnych. Nie chodzi przy tym o mnożenie procedur czy budowanie kosztownych struktur administracyjnych. Chodzi o zachowanie rzeczywistej kontroli nad decyzjami, których konsekwencje mogą przesądzić o przyszłości spółki. Zarząd ma prawo podejmować ryzyko. Nie każde ryzyko jest jednak uzasadnione. Prawo spółek handlowych nie wymaga od członków zarządu nieomylności. Nie nakazuje również prowadzenia działalności w sposób zachowawczy, wykluczający podejmowanie ambitnych przedsięwzięć. Byłoby to zresztą sprzeczne z istotą działalności gospodarczej. Od października 2022 r. w Kodeksie spółek handlowych wyraźnie funkcjonuje zasada biznesowej oceny sytuacji, określana jako business judgment rule. Zgodnie z art. 293 § 3 KSH członek zarządu spółki z ograniczoną odpowiedzialnością nie narusza obowiązku dołożenia staranności wynikającej z zawodowego charakteru swojej działalności, o ile postępując lojalnie wobec spółki, działa w granicach uzasadnionego ryzyka gospodarczego, w tym na podstawie informacji, analiz i opinii, które powinny zostać uwzględnione przy dokonywaniu starannej oceny. Analogiczne rozwiązanie przewidziano w art. 483 § 3 KSH w odniesieniu do spółek akcyjnych. Znaczenie tych regulacji jest fundamentalne. Nie można utożsamiać niepowodzenia przedsięwzięcia gospodarczego z niedochowaniem należytej staranności przez członków zarządu. Decyzja, która ostatecznie przyniosła spółce stratę, mogła być w chwili jej podejmowania racjonalna, należycie przygotowana i gospodarczo uzasadniona.Z drugiej strony samo przekonanie zarządu o atrakcyjności przedsięwzięcia nie przesądza o zachowaniu wymaganej staranności. Istotne jest bowiem nie tylko to, jakiego rezultatu oczekiwano, ale również na jakich podstawach podjęto decyzję i czy uwzględniono informacje, które w danych okolicznościach powinny mieć znaczenie.Przepisy nie tworzą przy tym automatycznego zwolnienia z odpowiedzialności za każdą decyzję określaną jako biznesowa. Odpowiedzialność wobec spółki, przewidziana w art. 293 § 1 oraz art. 483 § 1 KSH, wymaga oceny ustawowych przesłanek, w tym działania lub zaniechania sprzecznego z prawem albo odpowiednio umową lub statutem spółki, szkody i pozostałych warunków odpowiedzialności. Właśnie dlatego ocena decyzji o przyjęciu dużego kontraktu nie może ograniczać się ani do jego późniejszej rentowności, ani do samego faktu poniesienia straty. Najdroższe bywają zobowiązania, których nie widać w wartości kontraktu. Istotna część ryzyka gospodarczego wynika nie z podstawowej wartości świadczeń, ale z przyjętego w umowie rozkładu odpowiedzialności. W praktyce szczególnego znaczenia nabierają postanowienia dotyczące terminów realizacji, kar umownych, odpowiedzialności za podwykonawców, zasad odbioru, gwarancji, możliwości zmiany wynagrodzenia czy skutków rozwiązania kontraktu. Na gruncie art. 471 Kodeksu cywilnego niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązania może prowadzić do odpowiedzialności odszkodowawczej, chyba iż zachodzą okoliczności wyłączające tę odpowiedzialność zgodnie z adekwatnymi przepisami i treścią stosunku zobowiązaniowego. Z kolei art. 474 KC przewiduje co do zasady odpowiedzialność dłużnika za działania i zaniechania osób, z których pomocą wykonuje zobowiązanie, oraz osób, którym powierza jego wykonanie. Dla przedsiębiorstwa realizującego duży kontrakt przy udziale wielu podwykonawców ma to zasadnicze znaczenie. Odpowiedzialność wobec zamawiającego nie znika tylko dlatego, iż określony etap prac powierzono wyspecjalizowanemu partnerowi. Równie istotne są kary umowne. Zgodnie z art. 483 i 484 KC mogą one stanowić mechanizm