Spory wspólników: jak chronić spółkę przed paraliżem

Konflikt między wspólnikami rzadko zaczyna się od pytania o uchwałę albo paragraf umowy spółki. Zwykle jego źródłem jest rozbieżna wizja finansowania, tempa wzrostu, wypłaty zysku lub kontroli nad technologią. Gdy jednak zaufanie znika, spory wspólników bardzo gwałtownie przybierają postać problemu prawnego: blokady organów, kwestionowania uchwał, odmowy dostępu do informacji, a niekiedy walki o wyjście ze spółki lub jej rozwiązanie.

Dla założycieli, inwestorów i menedżerów istotne jest nie tylko to, kto ma rację w sporze. Równie ważne jest pytanie, czy konstrukcja prawna spółki pozwala podejmować decyzje mimo konfliktu oraz czy przedsiębiorstwo zachowa zdolność operacyjną. W spółce technologicznej, fintechowej czy kreatywnej kilkutygodniowy impas może oznaczać utratę rundy finansowania, klienta albo praw do kluczowego projektu.

Skąd biorą się spory wspólników

Najczęściej konflikt dotyczy pieniędzy, władzy lub informacji. Te trzy obszary zwykle się przenikają. Wspólnik większościowy może forsować reinwestowanie całego zysku, podczas gdy mniejszościowy oczekuje dywidendy. Założyciel odpowiadający za produkt może uważać, iż inwestor nadmiernie ingeruje w działalność operacyjną. Z kolei wspólnik mniejszościowy może nie akceptować transakcji z podmiotem powiązanym z drugim wspólnikiem.

W praktyce szczególnie ryzykowne są cztery sytuacje:

• równy podział udziałów 50/50 bez procedury przełamania pata;
• niejasny podział kompetencji między wspólników i zarząd;
• brak zasad finansowania spółki, zwłaszcza przy potrzebie szybkiego dokapitalizowania;
• niedookreślone prawa do kodu, znaków towarowych, baz danych i innych aktywów własności intelektualnej.

Ostatni problem ma szczególne znaczenie dla biznesów cyfrowych. o ile jeden ze wspólników stworzył oprogramowanie przed założeniem spółki, a prawa nie zostały skutecznie przeniesione lub uregulowane licencyjnie, konflikt korporacyjny może jednocześnie stać się sporem o podstawowy składnik przedsiębiorstwa.

Umowa spółki nie może być formularzem

Wiele sporów ma źródło w umowie spółki przygotowanej na etapie, gdy wspólnicy są zgodni co do wszystkich podstawowych spraw. Standardowy wzorzec może wystarczyć dla prostego przedsięwzięcia, ale rzadko zabezpiecza relację założycieli, inwestora i kluczowych twórców projektu. Przepisy Kodeksu spółek handlowych oferują mechanizmy podstawowe, ale nie zastąpią świadomie zaprojektowanego governance.

W spółce z o.o. warto od początku ustalić, które decyzje wymagają zwykłej większości, które większości kwalifikowanej, a które zgody wszystkich wspólników. Zbyt szeroki katalog spraw zastrzeżonych do jednomyślności daje mniejszości prawo weta także w sprawach bieżących. Zbyt wąski katalog może natomiast pozbawić mniejszość realnej ochrony w kwestiach takich jak emisja nowych udziałów, sprzedaż istotnych aktywów, zmiana przedmiotu działalności czy transakcje z podmiotami powiązanymi.

Nie ma uniwersalnej proporcji. Inaczej trzeba ułożyć relację dwóch aktywnych founderów, inaczej układ z inwestorem finansowym, a jeszcze inaczej strukturę, w której wspólnik posiada najważniejsze know-how. Zasadą powinno być jednak rozróżnienie między decyzjami operacyjnymi a decyzjami zmieniającymi ryzyko ekonomiczne wspólników.

Co powinno znaleźć się poza ustawowym minimum

Dobrze przygotowana umowa spółki, a często także odrębna umowa wspólników, powinna odpowiadać na konkretne scenariusze konfliktowe. Chodzi zwłaszcza o zasady powoływania i odwoływania członków zarządu, sposób finansowania, ograniczenia zbywania udziałów oraz mechanizm wyjścia ze spółki.

Przy strukturze 50/50 szczególne znaczenie ma klauzula deadlock. Nie powinna ona ograniczać się do stwierdzenia, iż wspólnicy podejmą negocjacje. Należy opisać kolejne etapy: rozmowy na poziomie właścicielskim, mediację, ewentualnie eksperckie rozstrzygnięcie w sprawach wyceny lub finansów, a na końcu mechanizm rozdzielenia właścicieli. W zależności od modelu biznesowego może to być wzajemna oferta odkupu udziałów, prawo przyłączenia do sprzedaży albo procedura sprzedaży całej spółki.

Każdy taki instrument wymaga ostrożności. Mechanizm, w którym jedna strona proponuje cenę, a druga wybiera rolę kupującego lub sprzedającego, może być sprawiedliwy przy porównywalnym dostępie do kapitału. Będzie jednak problematyczny, gdy jeden wspólnik ma wyraźnie większe możliwości finansowe. Klauzula dobrze wyglądająca w prezentacji inwestorskiej może wtedy działać jak narzędzie przymusowego wyparcia słabszego partnera.

Uchwały, dostęp do informacji i konflikt interesów

Spory wspólników często eskalują wokół zgromadzenia wspólników. W spółce z o.o. wspólnik dysponuje prawem kontroli, chyba iż została ustanowiona rada nadzorcza lub komisja rewizyjna. Zarząd może odmówić udostępnienia informacji lub wglądu do dokumentów, o ile istnieje uzasadniona obawa wykorzystania ich w celach sprzecznych z interesem spółki i wyrządzenia jej znacznej szkody. Odmowa nie może jednak służyć wyłącznie ukryciu niewygodnych decyzji przed wspólnikiem mniejszościowym.

Warto dokumentować wnioski o informacje, odpowiedzi zarządu, przebieg zgromadzeń oraz sposób głosowania. Nie jest to formalizm dla formalizmu. W razie sporu o uchwałę materiał dowodowy pozwala wykazać, czy doszło do naruszenia umowy spółki, przepisów prawa albo interesu spółki, czy też pokrzywdzenia wspólnika.

Kodeks spółek handlowych przewiduje powództwo o uchylenie uchwały sprzecznej z umową spółki lub dobrymi obyczajami i godzącej w interes spółki albo mającej na celu pokrzywdzenie wspólnika. Możliwe jest również żądanie stwierdzenia nieważności uchwały sprzecznej z ustawą. To instrumenty istotne, ale nie powinny być traktowane jako automatyczna odpowiedź na każdy konflikt. Postępowanie sądowe trwa, obciąża relacje i może utrudnić pozyskanie finansowania.

Zanim wspólnik zaskarży uchwałę, powinien ocenić terminy ustawowe, swoją legitymację do wniesienia powództwa oraz skutki biznesowe. Czasem celowe będzie równoczesne wystąpienie o zabezpieczenie, o ile wykonanie uchwały grozi nieodwracalną zmianą, na przykład zbyciem istotnego aktywa. Ocena wymaga jednak analizy konkretnej uchwały i struktury spółki.

Gdy konflikt dotyczy zarządu

Trzeba odróżnić spór właścicielski od sporu o prowadzenie spraw spółki. Wspólnik nie jest automatycznie uprawniony do wydawania zarządowi wiążących poleceń dotyczących codziennej działalności. Zarząd ma działać w interesie spółki, a nie w interesie pojedynczego udziałowca, choćby jeżeli posiada on większość głosów.

Ta zasada staje się szczególnie ważna przy konflikcie interesów. Członek zarządu będący zarazem wspólnikiem powinien jasno ujawniać powiązania przy transakcjach ze sobą, ze swoim funduszem lub z inną kontrolowaną spółką. W przeciwnym razie spór może objąć nie tylko ważność decyzji korporacyjnych, ale także odpowiedzialność odszkodowawczą członków organów.

W przedsiębiorstwach opartych na technologii należy również zabezpieczyć ciągłość dostępu do repozytoriów kodu, kont chmurowych, domen, narzędzi analitycznych i portfeli kryptowalutowych. o ile wyłączną kontrolę nad kluczami dostępowymi ma skonfliktowany wspólnik, formalne prawo spółki do aktywa może nie zapewniać faktycznej możliwości korzystania z niego.

Wyłączenie wspólnika i rozwiązanie spółki

W skrajnych przypadkach polskie prawo dopuszcza wyłączenie wspólnika ze spółki z o.o. z ważnych przyczyn dotyczących tego wspólnika. Z żądaniem takim mogą wystąpić wszyscy pozostali wspólnicy, o ile ich udziały stanowią więcej niż połowę kapitału zakładowego. Instytucja ta nie służy jednak usuwaniu osoby, która po prostu ma odmienne zdanie o strategii. Konieczne są ważne przyczyny uzasadniające, iż dalsze uczestnictwo danego wspólnika istotnie zagraża funkcjonowaniu spółki.

Ostatecznością jest żądanie rozwiązania spółki przez sąd z ważnych przyczyn wywołanych stosunkami spółki. Trwały paraliż decyzyjny może być jedną z takich przyczyn, zwłaszcza gdy nie ma realnej perspektywy jego usunięcia. To rozwiązanie bywa konieczne, ale z perspektywy wartości przedsiębiorstwa jest często destrukcyjne. Dlatego sensowne mechanizmy wyjścia warto zaprojektować wcześniej, a nie dopiero po całkowitym zerwaniu relacji.

Jak reagować, zanim spór stanie się procesem

Pierwszym krokiem powinno być oddzielenie faktów od interpretacji. Należy ustalić, jakie obowiązki wynikają z umowy spółki, uchwał, umowy inwestycyjnej, kontraktów menedżerskich i dokumentów dotyczących IP. Dopiero potem można ocenić, czy chodzi o różnicę biznesowych poglądów, naruszenie obowiązków czy próbę przejęcia kontroli.

Następnie warto przywrócić przewidywalną komunikację: określić kwestie do rozstrzygnięcia, terminy, osoby uprawnione do negocjacji i zasady dokumentowania ustaleń. Mediacja ma największy sens wtedy, gdy strony przez cały czas widzą wartość w utrzymaniu biznesu lub chcą uzgodnić uporządkowane rozstanie. Nie zastąpi jednak zabezpieczenia dowodów, ochrony aktywów ani szybkiej reakcji na działania mogące wyrządzić spółce szkodę.

Dobrze zaprojektowane governance nie zapewni wspólnikom zgodności. Może jednak sprawić, iż choćby poważny konflikt nie odbierze spółce umiejętności działania. Właśnie wtedy prawo spełnia swoją najpraktyczniejszą funkcję: nie rozstrzyga za przedsiębiorców, jaka strategia jest najlepsza, ale tworzy ramy, w których spór nie musi zniszczyć wartości budowanej przez lata.