1 rok temu
Kryzys ekonomiczny spowodowany rosyjską inwazją na Ukrainę nie omija firm prawniczych. Drożeje energia, koszty wynajmu biura, a choćby papier, a pracownicy oczekują podwyżek wyrównujących inflację. O redukcji zatrudnienia raczej nie ma mowy, bo trudny czas biznesu to więcej pracy dla prawników. Kancelarie stoją więc przed dylematem, jak rekompensować te rosnące koszty, nie podnosząc zbytnio cen – gdyż ich klientów też dotknęła inflacja. Odpowiedzią może być zmiana modelu wynagradzania prawników.
Efekt, nie czas
– Klientów mniej interesuje czas prowadzenia negocjacji, a bardziej zakończenie sporu i np. zawarcie ugody. Preferują płatność z dołu, stąd korzystna wydaje się umowa o success fee – przez cały czas jednak ta forma rozliczeń rodzi wątpliwości etyczne – mówi Waldemar Koper, prezes Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw. Choć stawka godzinowa pozostaje najczęstszą formą rozliczeń, to zyskują na popularności modele alternatywne – dodaje.
Chodzi o tzw. retainery, tj. stałe kwoty ustalane między klientem a kancelarią w zależności od sytuacji – za wykonanie zadania lub za czas pracy.
– Ciekawą formą rozliczeń są stawki maksymalne (tzw. caps) – czyli określenie kwoty, której koszt danego zlecenia nie powinien przekroczyć – jak również stawki mieszane (tzw. blended rates). Te ostatnie polegają na ustaleniu średniej wysokości wynagrodzenia dla całej kancelarii, bez względu na pozycję prawnika w jej strukturze. Wiadomo, iż najwyższe są stawki dla starszych partnerów i partnerów, a najniższe dla prawników na początku kariery. W tym modelu ustanawiamy stawkę średnią – ocenia Waldemar Koper.
– Model stawek godzinowych wciąż jest najczęstszy – mówi radca prawny Mariusz Mirosławski. – Ale widać trend do ustalania honorariów bardziej w zależności od efektywności pracy niż jej czasu. Tutaj najbardziej znanym jest „premia za sukces” – pozwala to ustalić niższe wynagrodzenie ryczałtowe lub godzinowe, ale do tego dochodzą właśnie bonusy za efekt, a także za szybkość działania – dodaje. Podkreśla zarazem, iż to ważne, by klient od razu wiedział, ile wynagrodzenie wyniesie. W umowie trzeba więc jasno określić nie tylko wysokość „premii za efekt”, ale też czym ten „efekt” ma być.
Wskazuje przy tym, iż model godzinowy może rodzić pewne wątpliwości u klientów, nie są oni bowiem w stanie zweryfikować, ile faktycznie godzin poświęcono na załatwienie ich sprawy. Wraz z upowszechnieniem pracy zdalnej ta niepewność wzrosła, mimo istnienia narzędzi do ewidencji także czasu pracy w tej formie.
Pewność to podstawa
Waldemar Koper wskazuje, iż z punktu widzenia klienta najważniejsza jest przewidywalność kosztów za obsługę prawną. Mają oni bowiem swój budżet, zwykle roczny, w którym muszą się zmieścić.
Prezes PSPP wskazuje ponadto, iż w wyniku pandemii w środowisku prawniczym rozpoczęły się dyskusje m.in. o tym, jak ustalać stawki, gdy znaczna część kancelarii zmniejszyła swe koszty ze względu na zmianę sposobu zarządzania (np. spadek kosztów biurowych).
– Inne pytanie, coraz bardziej aktualne, wiąże się z rozwojem funkcjonowania sztucznej inteligencji – mówi Waldemar Koper. – Te narzędzia zaczęły być powszechnie wykorzystywane przy analizie materiałów czy wręcz tworzeniu opinii prawnych. Dla klienta to pozytywne, bo przyspiesza pracę prawników, ale jest pytanie, czy jeżeli istotną część pracy wykonuje AI, czy powinno się to przekładać na obniżenie stawek – dodaje.
Interes obu stron
Mariusz Mirosławski przewiduje, iż model „wynagrodzenia efektywnościowego” będzie zyskiwał na popularności w najbliższym czasie.
– Ważne jest, by model taki uwzględniał także interesy klienta, nie tylko prawnika – podkreśla. – Bo jeżeli podniesiemy koszty obsługi prawnej zbyt mocno, to klient po prostu od nas odejdzie. I wydaje się, iż modele efektywnościowe mogą być dobrym narzędziem pogodzenia tych interesów. Z jednej strony klienci nie będą musieli wykładać więcej pieniędzy przed zakończeniem sprawy, a z drugiej praca prawników zostanie doceniona finansowo – dodaje.
Aleksander Stawicki radca prawny, partner zarządzający w Kancelarii WKB Lawyers
Klienci starają się możliwie jak najlepiej zapanować nad kosztami obsługi prawnej, co bywa trudne. Często z ich inicjatywy wprowadza się mechanizmy rozliczeń, które pozwalają lepiej przewidywać, jaki będzie całkowity budżet projektu, w tym tzw. cap fees (wynagrodzenia maksymalne) lub zamknięte wynagrodzenia ryczałtowe. Kancelarie przyzwyczaiły się do takich sposobów określania wynagrodzenia i coraz częściej same proponują je klientom. W obydwu wypadkach najważniejsze jest precyzyjne opisanie założeń projektu (co obejmuje ustalone wynagrodzenie, szacowany czas projektu itp.). W przeciwnym wypadku łatwo o konflikt na tle rozliczeń. Bardzo rzadko udaje się precyzyjnie przewidzieć wszystkie okoliczności przekładające się na czasochłonność wykonywanej pracy. Niezależnie, jaki system rozliczeń przyjąć, najlepsze są długotrwałe relacje oparte na wzajemnym zaufaniu.
