Dla nas efektywność nie jest wyłącznie kategorią finansową. Najważniejsze jest to, aby Klient otrzymywał praktyczną i realną pomoc w sprawie, z którą się do nas zwraca

Efektywność nie musi oznaczać wyłącznie liczb i wskaźników finansowych. Dla kancelarii GESSEL najważniejsze znaczenie ma realna wartość doradcza i praktyczna pomoc udzielana klientom w najbardziej złożonych projektach biznesowych. O tym, jak multidyscyplinarność, skala zespołu, technologia i stabilny model rozwoju przekładają się na przychód na prawnika oraz długofalową kondycję kancelarii, rozmawiamy z Marcinem Macieszczakiem, partnerem zarządzającym kancelarii GESSEL, która w zestawieniu przychodów na prawnika, uwzględnionym w VII Rankingu kancelarii prawniczych według przychodów za 2024 r., zajęła 29. miejsce.

Jakie trendy rynkowe – z perspektywy kancelarii biznesowej – będą w najbliższych latach najmocniej wpływać na efektywność pracy prawników?

W naszej ocenie w nadchodzących latach na efektywność pracy prawników najsilniej wpłyną trzy grupy trendów. Po pierwsze, dalsza profesjonalizacja zarządzania projektami prawnymi. Klienci oczekują dziś przewidywalności, transparentnych budżetów i sprawnego planowania, co wymusza stosowanie narzędzi i procesów typowych dla dużych organizacji biznesowych.

Po drugie, technologie wspierające analizę i przetwarzanie informacji, w tym narzędzia AI, które pozwalają szybciej identyfikować ryzyka prawne, usprawniać research oraz automatyzować powtarzalne zadania. Technologie te będą realnym wsparciem dla prawników, a nie substytutem ich kompetencji.
Trzecim trendem jest rosnąca złożoność i regulacyjność otoczenia gospodarczego, zwłaszcza w obszarach transakcji M&A, ochrony konkurencji, compliance, nowych technologii i rynków kapitałowych, co wymusza jeszcze większą specjalizację oraz ścisłą współpracę między zespołami.

Wszystkie te czynniki razem sprawiają, iż kancelarie, które potrafią połączyć kompetencje merytoryczne, multidyscyplinarny sposób pracy i nowoczesne narzędzia operacyjne, są w stanie osiągnąć wyższą efektywność, zarówno dla Klientów, jak i wewnętrznie.

Czy widzą Państwo przestrzeń do poprawy wskaźnika przychodu na prawnika w kolejnych latach, czy priorytety Kancelarii są dziś inne?

Zawsze widzimy przestrzeń do dalszej poprawy efektywności, także w ujęciu finansowym. Jednocześnie naszym głównym priorytetem pozostaje wzmacnianie konkurencyjności Kancelarii poprzez rozwój zespołów, wachlarza świadczonych usług, technologii oraz sposobu komunikowania naszej oferty rynkowi.

Konsekwentnie rozwijamy nasze najważniejsze praktyki. Dysponujemy jednym z największych zespołów fuzji i przejęć / private equity na rynku, który rokrocznie realizuje ponad 30 transakcji. Skala i jakość tych kompetencji przekładają się bezpośrednio na zaufanie Klientów oraz stabilne wyniki, co potwierdza także zajęcie trzeciego miejsca pod względem liczby obsłużonych transakcji w zestawieniu Mergermarket 2025, z różnicą zaledwie jednej transakcji w stosunku do kancelarii, która uplasowała się na drugim miejscu.

Nieustannie na ścieżce wznoszącej pozostaje praktyka procesowa i arbitrażowa, a zespół rynków kapitałowych wyznacza standardy na rynku, doradzając m.in. przy licznych wtórnych ofertach akcji o łącznej wartości w ostatnim roku ok. 1,5 mld zł. Wzmacniamy także nasze pozostałe praktyki. Przejmując zespół Instytutu Prawa Konkurencji, tworzymy jedną z najsilniejszych na polskim rynku praktyk prawa konkurencji i prawa konsumenckiego.

Naturalnym efektem tych działań powinna być również dalsza poprawa wskaźników finansowych, w tym przychodu na prawnika.

Kancelaria od lat podkreśla „sztukę efektywności”. Jak w praktyce rozumieją Państwo efektywność w dużym, multidyscyplinarnym zespole?

Efektywność rozumiemy przede wszystkim jako umiejętność adekwatnego doboru zespołu doradczego do konkretnego wyzwania Klienta. Obejmuje to świadome zarządzanie kompetencjami, doświadczeniem i czasem prawników, a także korzystanie z technologii oraz automatyzacji tam, gdzie realnie usprawnia to pracę.

Dla nas efektywność nie jest wyłącznie kategorią finansową. Najważniejsze jest to, aby Klient otrzymywał praktyczną i realną pomoc w sprawie, z którą się do nas zwraca.

Jaką rolę w budowaniu przychodu na prawnika odgrywa doświadczenie partnerów i stabilność zespołu, a jaką rozwój młodszych prawników?

Doświadczenie partnerów i stabilność zespołów pozostają fundamentem relacji z Klientami, szczególnie przy najbardziej złożonych projektach. Jesteśmy dumni z bardzo niskiej rotacji wśród kluczowych członków naszego zespołu.

Równolegle bardzo świadomie inwestujemy w rozwój prawników na kolejnych etapach kariery, w tym na poziomie Managing Associate. Są to osoby, które przejmują znaczną odpowiedzialność za prowadzenie projektów, samodzielnie doradzają Klientom i aktywnie uczestniczą w rozwoju relacji biznesowych. W naszej firmie nie ma „szklanych sufitów”, a ścieżka kariery wielu z naszych partnerów, w tym moja, stanowi na to oczywisty dowód. Uważam, iż tylko taki model i takie podejście do zespołu wzmacnia efektywność, skalowalność oraz ciągłość kompetencyjną Kancelarii i, jako takie, ma rację bytu w dłuższej pespektywie.

GESSEL obsługuje szerokie spektrum praktyk i sektorów. Jak taka dywersyfikacja wpływa na produktywność zespołu i strukturę przychodów?

Dywersyfikacja praktyk, a raczej możliwość zapewnienia Klientom najwyższej jakości pomocy prawnej w większości kluczowych obszarów biznesu, jest jednym z najważniejszych elementów pozycjonowania i strategii Kancelarii. W dzisiejszych realiach, zwłaszcza obsługując wielowymiarowe projekty (np. złożone transakcje M&A) w różnych obszarach gospodarki, nowoczesna kancelaria po prostu musi być multidyscyplinarna. Tylko takie podejście pozwala elastycznie reagować na zmiany i wyzwania rynkowe i łączyć kompetencje różnych zespołów w ramach jednego projektu.

Pracujemy w modelu współpracy między praktykami, co umożliwia budowanie zespołów dokładnie odpowiadających potrzebom Klienta. Taki sposób pracy sprzyja zarówno produktywności, jak i bardziej zrównoważonej strukturze przychodów.

Czy skala Kancelarii – ponad 100 ekspertów – jest dziś bardziej wyzwaniem czy przewagą konkurencyjną z punktu widzenia rentowności?

Przy odpowiednim zarządzaniu skala staje się realną przewagą konkurencyjną, jako iż tylko takie zespoły mogą sprawnie i kompetentnie realizować złożone projekty wymagające multidyscyplinarnego podejścia. Ponad 100 ekspertów pozwala nam kompleksowo obsługiwać średni i duży biznes, elastycznie budować zespoły projektowe i gwałtownie reagować na potrzeby Klientów. Oczywiście wymaga to dojrzałych procesów i kultury organizacyjnej, ale to właśnie w tych obszarach konsekwentnie inwestujemy.

W ostatnich latach GESSEL notuje liczne awanse i debiuty w rankingach branżowych. Czy przekłada się to bezpośrednio na wyniki finansowe?

Sukcesy rankingowe są efektem coraz większej rozpoznawalności Kancelarii także poza naszymi historycznie najmocniejszymi praktykami (proces i arbitraż, fuzje i przejęcia / private equity oraz rynki kapitałowe). Maciej Boryczko w zakresie nieruchomości, Małgorzata Badowska w obszarze bankowości i finansów, czy Bernadeta Kasztelan-Świetlik od lat wykonująca niesamowitą pracę, zostali (wreszcie) docenieni.

Odnosząc się do samego wpływu rankingów na nasze wyniki finansowe, uważam, iż przede wszystkim wzmacniają rozpoznawalność i wiarygodność Kancelarii, a my wyraźnie widzimy, iż to przekłada się na zaufanie rynku. Nie traktujemy ich jako prostego ani bezpośredniego źródła przychodów i nie oceniamy ich w krótkoterminowym ujęciu finansowym. Jednocześnie mamy świadomość, iż obecność w rankingach ułatwia rozmowy z nowymi Klientami, sprzyja długofalowej współpracy oraz wzmacnia relacje z obecnymi Klientami. W tym sensie rankingi realnie wspierają rozwój biznesu, pomagają nam się adekwatnie pozycjonować na rynku i pośrednio przekładają się na stabilność oraz skalę prowadzonych projektów.

Czy przychód na prawnika jest dla Państwa istotnym wskaźnikiem zarządczym, czy raczej jednym z wielu elementów oceny kondycji Kancelarii?

Jest to jeden z istotnych wskaźników, który analizujemy, ale nie jedyny. Kondycję Kancelarii oceniamy wielowymiarowo, biorąc pod uwagę między innymi strukturę zespołu, stabilność relacji z Klientami, dywersyfikację praktyk, jakość projektów oraz potencjał dalszego rozwoju. Przychód na prawnika pomaga nam monitorować efektywność finansową, natomiast nie determinuje strategicznych decyzji w oderwaniu od pozostałych elementów.

W których obszarach prawa w 2024 r. efektywność zespołów była najwyższa i co miało na to największy wpływ?

Wysoką efektywność obserwowaliśmy w większości kluczowych praktyk Kancelarii, a w tym praktyce procesowej i arbitrażowej, fuzji i przejęć / private equity oraz rynkach kapitałowych. Istotne znaczenie miało tu bardzo duże doświadczenie zespołów w realizacji złożonych i skomplikowanych projektów. Jak również realizacja tychże projektów w pełnej współpracy pomiędzy zespołami Kancelarii, dostarczającymi specjalistycznej ekspertyzy w wybranych obszarach, często kluczowych dla konkretnych projektów, jak np. podatki, prawo konkurencji i prawo konsumentów, IP, prawo nowych technologii, prawo pracy, RODO i inne.

Analogiczne wnioski dotyczą naszej praktyki finansowo-procesowej, wspierającej banki i instytucje finansowe w prowadzeniu postępowań spornych, w tym zwłaszcza postępowań o charakterze masowym, co jest efektem bardzo daleko posuniętej sprawności operacyjnej w równoległym prowadzeniu bardzo dużej liczby spraw spornych.

Jak zmienia się podejście Klientów do rozliczeń i jak to wpływa na model pracy oraz planowanie przychodów w Kancelarii?

Klienci coraz częściej oczekują przewidywalności kosztów oraz transparentności. Rośnie znaczenie modeli ryczałtowych, limitów budżetowych oraz rozwiązań hybrydowych. To wpływa na sposób planowania pracy zespołów i jeszcze mocniej premiuje efektywne zarządzanie projektami, dobre planowanie oraz wykorzystanie technologii wspierających procesy prawne.

Jakie działania organizacyjne lub biznesowe miały Państwa zdaniem największy wpływ na wynik Kancelarii w 2024 r.?

Największe znaczenie miały stabilny rozwój bazy Klientów, wysoka jakość i efektywność świadczonych usług oraz bardzo silny merytorycznie, multidyscyplinarny zespół, zdeterminowany na dostarczanie naszym Klientom wartości.

29. miejsce w rankingu przychodów na prawnika za 2024 r. – jak interpretują Państwo ten wynik w kontekście strategii GESSEL?

Postrzegamy ten wynik jako naturalną konsekwencję przyjętej strategii rozwoju. GESSEL konsekwentnie buduje długoterminową odporność modelu biznesowego, koncentrując się na jakości spraw, jakości Klientów oraz realnej wartości doradczej. Naszym celem nie jest krótkoterminowa optymalizacja pojedynczych wskaźników, ale stabilny wzrost oparty na kompetencjach zespołu, technologii i umiejętności obsługi najbardziej złożonych projektów biznesowych. W tym ujęciu miejsce w rankingu jest jednym z elementów szerszego obrazu, a nie celem samym w sobie.

***

Marcin Macieszczak, radca prawny, partner zarządzający kancelarii GESSEL, kierujący praktykami fuzji i przejęć oraz private equity