Jak uniknąć konfliktu wspólników?

Jak uniknąć konfliktu wspólników? To pytanie zwykle pada o kilka lat za późno Jak uniknąć konfliktu wspólników? To pytanie pada za późno. Jedno z częstszych pytań, które słyszę od klientów uwikłanych już w poważny konflikt korporacyjny, brzmi: co można było zrobić, żeby do tego nie dopuścić? To bardzo dobre pytanie. Problem polega na tym, iż najczęściej zostaje zadane o kilka lat za późno. Wspólnicy nie rozmawiają już ze sobą bezpośrednio. Zarząd jest polem walki. Każda uchwała staje się przedmiotem sporu. Pojawiają się zarzuty dotyczące wynagrodzeń, wydatków, konkurencji, dostępu do informacji albo działania na szkodę spółki. Ktoś blokuje sprzedaż udziałów, ktoś inny zatrzymuje dywidendę. Prawnicy obu stron analizują dokumenty, szukając instrumentów, których wcześniej nikt nie uważał za potrzebne. I wtedy pada pytanie: jak się przed tym zabezpieczyć? Odpowiedź bywa niewygodna. Przed konfliktem wspólników najlepiej zabezpieczać się wtedy, kiedy żadnego konfliktu jeszcze nie ma. Optymizm jest dobry w biznesie. W dokumentach korporacyjnych już niekoniecznie. Większość nowych przedsięwzięć rozpoczyna się w podobnej atmosferze. Jest pomysł. Są ludzie, którzy chcą go wspólnie realizować. Każdy wnosi pieniądze, wiedzę, relacje albo pracę. Perspektywy wyglądają dobrze. Rozmawianie w takim momencie o konflikcie, blokowaniu decyzji, odejściu wspólnika czy sposobie wyceny jego udziałów wydaje się niektórym niemal niestosowne. „Przecież sobie ufamy”. „Znamy się od dwudziestu lat”. „Nie ma sensu komplikować prostego biznesu”. „Jak będzie problem, to się dogadamy”. Właśnie wtedy trzeba zacząć zadawać trudne pytania. Nie dlatego, iż nie ufamy przyszłym wspólnikom. Dlatego, iż racjonalizmu nie należy mylić z brakiem zaufania. Podobnie jak zaufania nie należy mylić z wiarą. To dwie zupełnie różne rzeczy. W biznesie zaufanie powinno mieć oparcie w transparentności, możliwości uzyskania informacji, kontroli najważniejszych decyzji i przewidywalności zachowań. Wiara nie potrzebuje takich mechanizmów. Można na niej budować relacje osobiste. Znacznie ostrożniej budowałbym na niej spółkę. Dokumentów nie pisze się tylko na dobre czasy. Umowa spółki albo statut bardzo często powstają tak, jak gdyby obecne relacje pomiędzy wspólnikami miały trwać wiecznie. To błąd konstrukcyjny. Dobrze zaprojektowane dokumenty korporacyjne powinny działać w dwóch zupełnie różnych światach. W pierwszym wspólnicy współpracują, ufają sobie i mają wspólny cel. W drugim ich interesy są już przeciwstawne. o ile dokument działa wyłącznie w pierwszym świecie, jego wartość ochronna jest ograniczona. W czasach dobrej współpracy większość problemów można przecież rozwiązać rozmową. Prawdziwy test zaczyna się dopiero wtedy, gdy porozumienia już nie ma. Dlatego przed wejściem do spółki proponuję przeprowadzić prosty eksperyment myślowy. Przyjmijmy na chwilę najgorszy wariant: wszyscy pozostali wspólnicy i członkowie organów spółki są przeciwko mnie. Co mogę wtedy rzeczywiście zrobić? Nie chodzi o budowanie atmosfery podejrzliwości. Chodzi o sprawdzenie jakości własnej pozycji prawnej. I nagle procent udziałów przestaje być jedyną istotną informacją. Pierwsze pytanie: jakie będę miał realne instrumenty działania? Wspólnik może mieć 20, 30 czy 40 proc. udziałów i uważać, iż daje mu to istotną pozycję w spółce. Niekoniecznie. Procent udziałów mówi przede wszystkim o strukturze własności. Nie odpowiada jeszcze na pytanie o realną sprawczość. Trzeba więc zapytać inaczej. Co będę mógł zrobić, o ile pozostali wspólnicy zaczną głosować wspólnie? Czy mam wpływ na skład zarządu lub rady nadzorczej? Czy określone decyzje wymagają mojego udziału albo kwalifikowanej większości? Jakie mam uprawnienia informacyjne? Czy mogę skutecznie kontrolować sytuację finansową spółki? Co stanie się, o ile większość postanowi przez kilka lat nie wypłacać dywidendy? Jak wygląda możliwość dokapitalizowania spółki? Czy można zmienić strukturę biznesu w sposób, który ekonomicznie pozbawi mnie znaczenia? Nie każda spółka potrzebuje rozbudowanego systemu wet. Nadmierna liczba spraw wymagających jednomyślności może sparaliżować przedsiębiorstwo równie skutecznie jak konflikt wspólników. Chodzi więc nie o maksymalną liczbę zabezpieczeń, ale o adekwatne rozłożenie władzy. Mniejszościowy wspólnik nie powinien móc zarządzać większością. Ale mniejszościowy wspólnik nie musi również być bezbronny. Drugie pytanie: jak wyjdę, o ile wspólnego biznesu nie będzie już można prowadzić? To być może najczęściej niedoceniany element. Na początku wszyscy zastanawiają się, jak wejść do biznesu. Niewielu zastanawia się, jak z niego wyjść. A przecież spółka nie jest małżeństwem zawieranym z założeniem, iż jedyną możliwością zakończenia relacji jest wspólne dojście do porozumienia. W szczególności wspólnik mniejszościowy powinien przed inwestycją odpowiedzieć sobie na pytanie: kto kupi moje udziały, o ile za trzy lata będę chciał odejść? W spółce niepublicznej odpowiedź „sprzedam je komuś” może okazać się bardzo teoretyczna. Na mniejszościowy pakiet udziałów w skonfliktowanej spółce może nie być rynku. Umowa spółki może ograniczać jego zbycie. Pozostali wspólnicy mogą nie być zainteresowani zakupem albo przeciwnie – mogą być zainteresowani, ale wyłącznie po cenie, którą sami uznają za odpowiednią. I wtedy wspólnik posiada formalnie wartościowy składnik majątku, którego praktycznie nie potrafi spieniężyć. Dlatego mechanizm wyjścia powinien być projektowany przy wejściu. Kiedy można wyjść? Kto może lub musi odkupić udziały? Jak ustala się cenę? Kto dokonuje wyceny? Co się dzieje, o ile strony nie zgadzają się co do wartości? Jak uwzględnia się zadłużenie, środki pieniężne, wyniki bieżącego roku czy nadzwyczajne zdarzenia? W jakim terminie następuje zapłata i jak jest zabezpieczona? Mechanizm, który mówi jedynie „wspólnik może sprzedać udziały”, nie pozostało mechanizmem wyjścia. Prawdziwy mechanizm wyjścia powinien odpowiadać również na pytanie: czy będę mógł wyjść na racjonalnych i rzetelnych warunkach ekonomicznych? Trzecie pytanie: co się stanie, gdy zaczniemy szukać na siebie argumentów? Ten etap konfliktu jest szczególnie charakterystyczny. Na początku spór dotyczy jednej konkretnej kwestii. Po pewnym czasie strony zaczynają przeglądać kilka lat wspólnej działalności. Dlaczego ten wydatek został zaakceptowany? Czy wynagrodzenie było adekwatnie ustalone? Czy można było zawrzeć tę umowę? Czy wystąpił konflikt interesów? Czy wspólnik prowadził działalność konkurencyjną? Czy zarząd miał odpowiednią zgodę? Czy koszt poniesiony przez spółkę rzeczywiście był związany z jej działalnością? To, co przez lata było normalnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa, nagle zostaje poddane drobiazgowej analizie. Nie da się umową wyłączyć odpowiedzialności za rzeczywiste naruszenia prawa ani stworzyć immunitetu dla nierzetelnego działania. Można jednak znacznie ograniczyć przestrzeń dla sporów wynikających z niejasności. Precyzyjnie określić kompetencje. Zasady wynagradzania. Transakcje z podmiotami powiązanymi. Zakres dopuszczalnej działalności konkurencyjnej. Procedury zatwierdzania określonych decyzji. Obowiązki informacyjne. Sposób dokumentowania zgód. Im więcej kluczowych reguł pozostaje w sferze „przecież wszyscy wiedzieliśmy, iż tak to działa”, tym więcej materiału otrzymują strony przyszłego konfliktu. Dobra umowa nie eliminuje możliwości formułowania wydumanych roszczeń. Powinna natomiast sprawić, iż znacznie trudniej będzie zbudować je na niejasności zasad, które sami