Przychód na prawnika coraz częściej bywa miernikiem efektywności, a nie skali kancelarii. W VII edycji rankingu kancelarii prawniczych według przychodów za 2024 r. butikowa kancelaria PEOPLE & LAW zajęła 34. miejsce według tego miernika. Z dr Iwoną Jaroszewską-Ignatowską i Katarzyną Sarek-Sadurską, radczyniami prawnymi i Partnerkami Zarządzającymi, rozmawiamy o tym, co ten wynik mówi o modelu butikowej kancelarii, znaczeniu głębokiej specjalizacji, partnerskiej współpracy z biznesem i budowaniu kancelarii jako świadomego projektu przedsiębiorczego.
34. miejsce w rankingu przychodów na prawnika – jak interpretują Państwo ten wynik jako Kancelaria o tak wyspecjalizowanym profilu?
Wynik przyjęłyśmy z zaskoczeniem, ale również z dużą satysfakcją. Traktujemy go jako potwierdzenie, iż model butikowej, wyspecjalizowanej kancelarii może być finansowo efektywny, choćby bez skali typowej dla dużych struktur. Wynik dotyczy pierwszego i w dodatku niepełnego roku naszej działalności. Był to wymagający okres, bo musiałyśmy skupić się zarówno na działaniach wewnętrznych i organizacyjnych, jak i zewnętrznych oraz marketingowych. Tym bardziej cieszy nas to, iż już w tym pierwszym, niepełnym roku działalności, udało nam się zachować wskaźnik przychodowości na prawnika na dobrym poziomie.
Jednocześnie już wiemy, iż wyniki w kolejnym roku (2025) zdecydowanie udowadniają słuszność przyjętej strategii. Intepretujemy ten wynik również jako potwierdzenie konsekwentnie realizowanej strategii, czyli koncentracji na prawie pracy i HR oraz długofalowej współpracy z Klientami.
People & Law działa w modelu głębokiej specjalizacji i partnerskiej pracy z biznesem. Jak taki model wpływa na efektywność finansową Kancelarii?
Głęboka specjalizacja oznacza, iż nie konkurujemy ceną ani wolumenem, ale wartością i odpowiedzialnością. Pracując blisko zarządów i działów HR, jesteśmy angażowane w projekty bieżące, ale przede wszystkim w projekty strategiczne, wymagające doświadczenia, biznesowego podejścia i natychmiastowej reakcji. To przekłada się na wysokie wymagania Klientów, bo adekwatnie nie mamy tzw. „prostych” spraw. Projekty, które w innych kancelariach, również zajmujących się prawem pracy, trafiają się raz na rok, u nas są na porządku dziennym.
Z jednej strony daje to nam dużo satysfakcji i buduje naszą praktykę. Z drugiej strony wymaga wysokich kompetencji, doświadczenia i szybkiej reakcji na potrzeby Klientów. Przy ciągłych zmianach prawa musimy być też proaktywne, by móc prowadzić Klientów za rękę przez każdy projekt.
Wiele Państwa usług wykracza poza klasyczne doradztwo prawne (legal design, komunikacja, mediacje, szkolenia). Jak to zmienia sposób liczenia wartości pracy prawnika?
Nie potwierdzimy, iż stawki godzinowe to już przeszłość. przez cały czas jest to podstawa wyceny pracy wielu kancelarii w Polsce i na świecie, ponieważ takie są przez cały czas oczekiwania Klientów. Klienci często porównują stawki godzinowe kancelarii. Ale nie jest to jedyny sposób wyceny usług, który praktykujemy. Staramy się stosować rożnego rodzaju ryczałty, budżety i wyceny, zwłaszcza przy tych projektach, w których czas potrzebny na wykonanie usługi nie odzwierciedla jego wartości.
Jeśli dzięki dobrze zaprojektowanej komunikacji, szkoleniu czy mediacji Klient wie, jak sprawnie wprowadzić zmiany w organizacji, unika konfliktu, eskalacji lub kosztownego sporu – to jest realna wartość biznesowa, choćby jeżeli nie zawsze da się ją prosto przeliczyć na godziny. Ten sposób myślenia coraz częściej spotyka się ze zrozumieniem Klientów.
Czy przychód na prawnika jest dla Państwa istotnym miernikiem sukcesu?
Wskaźnik przychodu na prawnika jest ważnym elementem oceny tego, jak wygląda organizacja pracy w Kancelarii oraz efektywność jej działań. Nie jest to oczywiście jedyny taki wskaźnik. Równie ważna jest też dla nas jakość relacji z Klientami, wolumen zlecanej pracy oraz jej stałość. W długim horyzoncie to właśnie te czynniki najlepiej korelują z wynikami finansowymi.
Jest to też wskaźnik wpływający na wynagrodzenia prawników. Staramy się, aby Ci prawnicy, którzy pracują bardziej efektywnie mogli liczyć na wyższe wynagrodzenie. Oczywiście nie jest to jedyny element kształtujący wynagrodzenia w Kancelarii.
Pracują Państwo blisko zarządów i działów HR, często przy dużych, wrażliwych projektach. Jak taka odpowiedzialność wpływa na strukturę zespołu i sposób jego rozliczania?
Przede wszystkim przez cały czas my, jako partnerki zarządzające, pracujemy dużo merytorycznie i blisko z Klientami. Jedynym powodem, dla którego Klienci pracują z nami jest to, iż tego chcą. Często mając do wyboru kancelarie lokalne, które na rynku są znacznie dłużej bądź międzynarodowe kancelarie, wybierają świadomie nas.
Po drugie, to oznacza, iż nasz zespół jest mniejszy, ale bardzo doświadczony, oparty na relacjach i doświadczeniu. Rozumiemy nie tylko prawo, ale też kontekst biznesowy, organizacyjny, ludzki (tu ważna jest kwestia wartości firmy) i komunikacyjny. Teraz ważne jest również rozumienie liczb – czyli systemów wynagrodzeń u naszych Klientów. To wpływa również na sposób rozliczania pracy – jest bardziej projektowy, mniej godzinowy.
Jakie projekty w 2024 r. były najbardziej wymagające pod względem zasobów, a jednocześnie najbardziej wartościowe biznesowo?
W 2024 r. zaczęło się to, co kontynuowałyśmy w roku 2025 – czyli wdrażanie dyrektywy o przejrzystości płac i ocena stosowania modeli zatrudnienia cywilnoprawnego, najczęściej B2B.
W pierwszym zakresie obejmuje to kompleksowe projekty związane z przygotowaniem organizacji do wdrożenia dyrektywy o przejrzystości wynagrodzeń. W drugim – praca strategiczna nad tym, jak przygotować naszych Klientów do wielkiej niewiadomej, czyli od lat zapowiadanej zmiany podejścia do umów cywilnoprawnych. Są one często stosowane na rynku, a w przyszłości mogą okazać się źródłem poważnych ryzyk prawnych i kosztowych.
Nieustająco realizujemy też projekty zwolnień grupowych, przeróżnych reorganizacji, fuzji i połączeń. Globalny, a przez to i polski rynek, podlega bowiem procesowi dużych i bardzo dynamicznych zmian.
Czy model „idziemy z klientem pod rękę” jest dziś skalowalny?
Wierzymy, iż jest skalowalny w sposób kontrolowany. Nie dążymy do masowej skali, bo ważna jest dla nas jakość pracy i bliskość w kontakcie z Klientem. Ale możliwa jest skalowalność know-how i procesów. To oznacza świadome decyzje co do tempa wzrostu Kancelarii i rodzaju projektów, które przyjmujemy. Naszym celem jest model wzrostu, który pozwala rosnąć bez utraty jakości i tożsamości Kancelarii.
Jak godzą Państwo transparentność, jasne odpowiedzi „tak/nie” i rynkowe realia pełne niepewności i ryzyka?
Wierzymy, iż w realiach niepewności i ryzyka transparentność w relacjach z Klientem jest jedyną drogą. jeżeli prawo nie daje jednoznacznej odpowiedzi, to mówimy to wprost, jednocześnie pokazując możliwe scenariusze, ryzyka i rekomendacje. Najczęściej odpowiadamy jednak na pytanie: co by Pani zrobiła na naszym miejscu.
Obsługując Klientów na bieżąco i realizując duże projekty, wiemy, co robi rynek, co robi branża, co się sprawdza, a co nie. Czerpiemy z naszych doświadczeń i doświadczeń naszych Klientów.
Klienci oczekują dziś prostych i szybkich odpowiedzi na trudne i nagłe wyzwania. Można to osiągnąć tylko w partnerskiej relacji zaufania.
People & Law akcentuje wartości, wrażliwość i dobrostan zespołu. Jak to przekłada się na stabilność Kancelarii?
Zaangażowany zespół, pracujący dla wspólnego celu, to dziś jeden z kluczowych aktywów Kancelarii. Intensywnie rośniemy i budujemy zespół starając się, aby dawać z naszej strony wysoki poziom zaufania i poczucie sensu pracy.
Nie jesteśmy Kancelarią dla wszystkich prawnika i każdego Klienta. Komunikujemy otwarcie, iż nasz zespół to osoby świadomie wybierające specjalizacje, mające biznesowy dryl, zaangażowane i rozumiejące Klientów. Przekłada się to na jakość obsługi Klientów, długofalową relację z nimi i efektywność – także finansową.
Czy obserwują Państwo rosnącą gotowość klientów do inwestowania w kompleksowe projekty prawne?
Obserwujemy, iż w obszarze prawa HR rośnie gotowość Klientów na kompleksowe projekty z dużym elementem prawnym. Najlepszym przykładem jest wdrożenie dyrektywy o przejrzystości płac, który aktualnie w każdej organizacji ma strategiczne znaczenie. Łączy elementy prawne, wynagrodzeniowe, finansowe, analityczne i komunikacyjne. Potrzebne jest zgranie wielu specjalistów i wzięcie pod uwagę wielu perspektyw. Takie projekty lubimy robić najbardziej.
Jak zmienia się rola prawnika prawa pracy i HR w organizacjach?
Prawnik coraz częściej pełni rolę strategicznego doradcy, partnera dla HR i zarządu, a nie tylko eksperta od przepisów. To wpływa na model biznesowy Kancelarii – rośnie znaczenie interdyscyplinarności, umiejętności miękkich, doradztwa dostosowanego do danej firmy i rozumienia organizacji jako systemu.\
Co będzie ważniejsze dla People & Law w przyszłości – wzrost wskaźników finansowych czy pogłębianie specjalizacji i relacji z klientami?
Te dwie rzeczy się nie wykluczają. Wręcz przeciwnie. Pogłębienie specjalizacji i relacji z Klientami ma wymierny wpływ na wskaźniki finansowe. Zarówno jedno, jak i drugie było dla nas ważne od samego początku. Kancelaria to firma. Nie przydarza się przypadkowo, działa po to, by przynosić zyski. Nasza jest projektem biznesowym, który od początku miał swoje założenia finansowe. Dlatego prawie od samego początku istnienia Kancelarii korzystamy ze wsparcia rozbudowanej analityki controlingu finansowego. Pozwala nam to na bieżąco reagować na sytuację i budżetować nasze plany. Takie podejście pozwoliło nam dojść do tego, iż już po dwóch latach działalności możemy skupiać się na osadzeniu Kancelarii i zespołu oraz pogłębianiu relacji z naszymi Klientami, wiedząc, iż wskaźniki finansowe mamy pod kontrolą.
***
dr Iwona Jaroszewska-Ignatowska – radczyni prawna, Partnerka Zarządzająca kancelarią PEOPLE & LAW, wyróżniona przez magazyn „Forbes Women” jako jedna z 25 najlepszych prawniczek biznesu w Polsce w 2023 r.
Katarzyna Sarek-Sadurska – radczyni prawna, Partnerka Zarządzająca kancelarią PEOPLE & LAW, wyróżniona przez magazyn „Forbes Women” jako jedna z 25 najlepszych prawniczek biznesu w Polsce w 2024 r.
