Prawo plus to nie disclaimer, tylko konkretna rekomendacja

O modelu „Prawo plus”, w którym kancelaria zamiast klasycznych, ostrożnych opinii prawnych dostarcza biznesowi konkretne rekomendacje dopasowane do celów klienta, o automatyzacji procesów prawnych, wdrożeniu narzędzi IT i wpływie AI na pracę prawników, a także o budowaniu efektywnej, procesowej organizacji kancelarii, rozmawiamy z Łukaszem Połomskim, Damianem Kłobuchowskim, Konradem Syrycą, Marcinem Raptisem oraz Krzysztofem Kasprzakiem. W rozmowie prawnicy pokazują, jak „Prawo plus” funkcjonuje w praktyce jako realny model biznesowy, w którym najważniejsze jest zrozumienie celów klienta i dostarczanie mu wartości, a nie jedynie interpretacji przepisów. Opowiadają również o przejściu od klasycznej kancelarii do organizacji procesowej, w której standaryzacja, automatyzacja (m.in. w Power Automate) i cyfrowy obieg dokumentów przekładają się bezpośrednio na rentowność i skalowalność biznesu.

Na ile „Prawo plus” to hasło marketingowe, a na ile realny model biznesowy wpływający na rentowność kancelarii?

„Prawo plus” to oczywiście hasło marketingowe, ale stoi za nim realny model świadczenia usług prawnych, który wykracza poza suche informowanie o obowiązujących przepisach czy przedstawianie opinii opatrzonych niezliczonymi zastrzeżeniami. Zauważyliśmy, iż biznes nie lubi disclaimerów, a podstawową potrzebą klientów jest uzyskanie konkretnej rekomendacji w danej sprawie. To w naszym odczuciu stanowi ten „plus” – wartość dodaną.

W związku z tym w ramach modelu „Prawo plus” zawsze dokładnie ustalamy z klientami ich cele biznesowe, a dopiero potem dopasowujemy do nich rozwiązania prawne. Nasi klienci bardzo doceniają taki model współpracy, co przekłada się na wieloletnie relacje i możliwość towarzyszenia im w rozwoju przedsiębiorstw, a tym samym na rentowność kancelarii.

Czy od początku budowaliście Państwo kancelarię jako organizację procesową, a nie wyłącznie ekspercką?

Funkcjonowanie uporządkowanych procesów w kancelarii oraz odejście od tradycyjnego modelu samodzielnego prowadzenia zleceń od początku było dla nas istotne. Pomimo konieczności wyodrębnienia pewnych działów (specjalizacji), wprowadzenie standardów – począwszy od tak podstawowych jak nazewnictwo plików – oraz procesów działania, a także kontrolowane upowszechnienie informacji w ramach kancelarii (z zapewnieniem odpowiednich zabezpieczeń) zwiększa szanse na dostarczenie klientowi oczekiwanej wartości.

Jednocześnie kultura procesowa sprzyja dwóm innym postawom, które są dla nas ważne: myśleniu w komunikacji o odbiorcy oraz standaryzacji obsługi (co korzystnie wpływa na zastępowalność w ramach dłuższych zleceń).

Jak mierzycie efektywność pracy prawników – czasem, wartością dla klienta, marżą projektu?

Zdecydowanie efektywność mierzymy wartością dostarczoną klientowi, chociaż oczywiście na bieżąco kontrolujemy również takie parametry jak czas poświęcony i faktycznie rozliczony dla danego klienta czy końcowa marża.

Takie podejście czasami może wydawać się nieintuicyjne (np. gdy zamiast wieloletniego procesu rekomendujemy zawarcie ugody), ale klienci bardzo to doceniają i dzięki temu wracają do nas z kolejnymi zleceniami.

W jaki sposób automatyzacja (obszar „Prawo plus Automatyzacja”) realnie wpływa na przychód kancelarii?

W naszej kancelarii podeszliśmy do tego bardzo pragmatycznie. Zidentyfikowaliśmy wszystkie powtarzalne, żmudne czynności i zamknęliśmy je w szczelne automatyzacje przy użyciu Power Automate. To pozwoliło nam całkowicie przedefiniować model biznesowy i warunki współpracy z klientami.

Zamiast sztywnego ryczałtu oferujemy model skalowalny, który elastycznie dopasowuje się do potrzeb klienta w danym miesiącu.

Rozliczamy się w oparciu o podstawowe wynagrodzenie abonamentowe oraz dodatkową opłatę za każdy wygenerowany przez system dokument. Efekt biznesowy jest taki, iż przychody z samej automatyzacji odpowiadają w tej chwili przychodowi, jaki generuje w naszym zespole radca prawny.

Różnica polega na tym, iż ten nasz „asystent AI” nie generuje kosztów pracowniczych i pracuje bez przerwy. To czysty zysk, który pozwala nam rosnąć bez konieczności nieustannego zwiększania zatrudnienia.

Czy wdrożenie rozwiązań technologicznych zmieniło strukturę czasu pracy prawników?

Śmiejemy się w kancelarii, iż radca prawny odpowiedzialny za to wdrożenie zapowiadał, iż dzięki automatyzacji w końcu przetestuje czterodniowy tydzień pracy. Liczył na to, iż skoro spora część jego zadań została zautomatyzowana, zyska więcej wolnego czasu. Stało się jednak coś zupełnie przeciwnego.

Zauważyliśmy ogromny popyt na tego typu rozwiązania, co wywołało efekt kuli śnieżnej. Zamiast odpoczywać, ten sam radca stał się jeszcze bardziej zaangażowany – projektując kolejne usprawnienia.

Choć część jego dotychczasowych obowiązków faktycznie została zautomatyzowana, jego czas wypełniły zadania o znacznie wyższej wartości. Zamiast „przepisywać” dokumenty, tworzy architekturę procesów prawnych. Okazało się, iż technologia nie tyle dała mu wolne, ile pozwoliła wejść na zupełnie inny poziom zawodowej satysfakcji i kreatywności.

Oprócz tego z sukcesem wdrożyliśmy w pełni zautomatyzowany mechanizm windykacji przedsądowej i sądowej, co pozwoliło nam błyskawicznie pozyskać nowego klienta w tym obszarze.

Jaką rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej odgrywa Państwa „zautomatyzowany asystent techniczny” Radek Zatup?

Radek Zatup to postać, która stała się wirtualną twarzą całego naszego rozwiązania i muszę przyznać, iż buduje on przewagę konkurencyjną na kilku poziomach. Przede wszystkim gwarantuje standard obsługi, który dla człowieka jest po prostu nieosiągalny. Każdy dokument wygenerowany przez system Radek odsyła do klienta błyskawicznie – o każdej porze dnia i nocy.

Największym komplementem jest jednak to, jak naturalnie ten system działa. Zdarza się, iż nowi pracownicy naszych klientów dzwonią do kancelarii i całkiem poważnie proszą o połączenie z panem Radkiem Zatupem. Pokazuje to, iż udało nam się stworzyć technologię, która nie stawia barier, ale realnie pomaga i buduje dobre doświadczenie klienta.

Radek to dla nich synonim niezawodności i szybkości, a dla nas dowód na to, iż prawo i IT mogą mówić ludzkim głosem.

Czy automatyzacja to dla Państwa narzędzie optymalizacji kosztów, czy raczej skalowania biznesu?

Odpowiedź brzmi: jedno i drugie, bo te obszary zaczęły się u nas przenikać. Z jednej strony to oczywista optymalizacja kosztów – dzięki automatyzacji generujemy przychody bez ponoszenia kosztów stałych związanych z nowymi etatami czy infrastrukturą biurową. Mamy „pracownika”, który zarabia, a nie kosztuje.

Z drugiej strony to potężne narzędzie skalowania. Bardzo gwałtownie okazało się, iż nasza sprawność technologiczna stała się magnesem na nowe zlecenia. Klienci, widząc jak działamy, zaczęli powierzać nam obszary, za które wcześniej w ogóle nie byliśmy odpowiedzialni.

Co więcej, zyskaliśmy zupełnie nowych klientów, którzy przyszli do nas właśnie po „nowoczesne prawo”. Automatyzacja pozwoliła nam więc nie tylko oszczędzać, ale przede wszystkim wyjść poza tradycyjną rolę kancelarii i stać się partnerem technologicznym, co otworzyło nam drzwi do rynków wcześniej niedostępnych.

Jak reagują klienci na model współpracy oparty o dane, cyfrowy obieg dokumentów i standaryzację procesów?

Dla naszych klientów jest to standard, ponieważ w zdecydowanej większości pracujemy z klientem biznesowym. Dla nich to oczywiste i można powiedzieć, iż wręcz tego od nas wymagają.

Szczerze mówiąc, nie wyobrażamy sobie współpracy z prężnie działającym klientem biznesowym w „tradycyjnym” modelu papierowym.

Nazywacie się Państwo „Prawą Ręką Biznesu”. Co to oznacza w praktyce – na poziomie relacji z zarządem?

Po pierwsze jest to doskonałe zrozumienie biznesu oraz potrzeb klientów. Wiem, iż brzmi to jak slogan, ale w sytuacji, gdy z niektórymi klientami współpracujemy od ponad 10 lat (niejednokrotnie dłużej niż sami członkowie zarządu), nasza wiedza o organizacji ma dla nich najważniejsze znaczenie.

Najlepszym tego wyrazem jest to, iż u kluczowych klientów zostaliśmy zaproszeni do stołu, przy którym podejmowane są wszystkie strategiczne decyzje, a nasz głos doradczy traktowany jest na równi z głosem menedżerów zarządzających.

Czy częściej pracujecie Państwo jako zewnętrzny doradca, czy quasi-członek zespołu zarządzającego?

Mamy doświadczenie w obu formułach. Nasze doświadczenie pokazuje jednak, iż na rolę członka zespołu zarządzającego trzeba sobie zasłużyć. Wymaga to wieloletniej współpracy i zbudowania ogromnego zaufania.

Rolę tę najczęściej pełnią nasi partnerzy zarządzający, którzy – jak wskazałem powyżej – bywają traktowani jak członkowie zespołu zarządzającego. Pozostali prawnicy częściej pełnią funkcję klasycznych doradców zewnętrznych, choć z ponadprzeciętną wiedzą o organizacji.

W jaki sposób przekonujecie Państwo przedsiębiorców, iż inwestycja w politykę przeglądu umów czy automatyzację kontraktowania przekłada się na realne liczby?

Przemawiają do nich twarde dane. Po pierwsze: drastycznie spada koszt jednostkowy przygotowania dokumentu – automat nie ma stawki godzinowej. Po drugie: czas. Proces, który trwał dni, skraca się do minut. Umowy generują się 24/7, bez czekania na dostępność prawnika.

To oznacza, iż biznes nie stoi w miejscu, gdy prawnik jest na urlopie lub na spotkaniu. Dochodzi też eliminacja błędów – w automatyzacji nie ma pomyłek w dacie, kwocie czy pominięcia kluczowego paragrafu, co w skali roku oszczędza firmie tysiące złotych potencjalnych sporów.

Pokazujemy, iż technologia to nie wydatek, ale inwestycja w to, aby prawo zaczęło nadążać za biznesem.

Czy klienci kupują dziś bardziej ekspertyzę prawną czy sprawność operacyjną?

Klienci kupują przede wszystkim sprawnie i jasno przedstawioną rekomendację uwzględniającą ich model biznesowy, potrzeby i cele. Sama rekomendacja jest oczywiście pochodną wiedzy o organizacji, doświadczenia i wiedzy prawnej.

Nie ma jednak wątpliwości, iż w obliczu nasyconego rynku oraz dostępności narzędzi technologicznych, w tym AI, sama wiedza jest niewystarczająca.

Podkreślacie Państwo brak sztywnej hierarchii – jak to wpływa na efektywność i odpowiedzialność za wynik finansowy?

Brak sztywnej hierarchii odnosi się w dużej mierze do codziennej pracy. Rezygnujemy np. z aksjomatu nieomylności partnera, zachęcając radców, aplikantów i młodszych prawników do kwestionowania proponowanych rozwiązań.

Sprzyja to poczuciu odpowiedzialności i rozwojowi, a także pozwala spojrzeć na pewne aspekty pracy z innej perspektywy.

Czy model partnerski w Państwa kancelarii jest klasyczny, czy definiujecie go na nowo?

W naszej ocenie definiujemy ten model na nowo. Odeszliśmy od tradycyjnego podejścia, w którym jedyną miarą sukcesu partnera są przepracowane godziny czy wartość zafakturowanych usług.

Nasz model opiera się na tworzeniu wartości. Zyski są oczywiście ważne, ale równie wysoko punktujemy proaktywne podejście do rozwoju obszarów tematycznych, rozwój know-how kancelarii i zaangażowanie w projekty wewnętrzne.

Jak budujecie Państwo kompetencje technologiczne wśród prawników?

Kompetencje technologiczne prawników to przede wszystkim obszar zainteresowania r. pr. Łukasza Połomskiego – partnera zarządzającego i jednego z założycieli kancelarii oraz autora bloga https://sprawnyprawnik.pl/. Prowadzi on m.in. szkolenia dla prawników (w ramach samorządu radcowskiego oraz szkoleń wewnętrznych) i bierze aktywny udział w Legal Hackathonach jako uczestnik i mentor.

W ramach rozwoju kompetencji wewnętrznych, oprócz szkoleń, zachęcamy i wymagamy wychodzenia poza podstawową funkcjonalność programów (Word, Excel, Acrobat), a także wspieramy inicjatywy rozwojowe – w tym udział w konferencjach i szkoleniach.

Czy „Sprawny Prawnik” to filozofia pracy, czy element employer brandingu?

„Sprawny prawnik” to – szerzej niż tylko opis technologiczny na blogu https://sprawnyprawnik.pl/ – nasza tożsamość. Zależy nam, aby świadcząc usługi, dostarczać klientowi w możliwie najkrótszym czasie oczekiwaną wartość, bez marnowania naszego i jego czasu.

Wykorzystujemy przy tym w głównej mierze rozwiązania i narzędzia, które są powszechnie dostępne, ale często niewykorzystywane w pełni.

W obszarze „Proces” mocno akcentujecie taktykę i zarządzanie materiałem dowodowym – czy to również obszar, w którym technologia zwiększa rentowność?

Jak najbardziej, choć wymaga to dyscypliny i standaryzacji procesów. W szczególności w wielowątkowych sporach technologia (zarządzanie danymi, łatwy dostęp do dokumentów) pozwala nam panować nad materiałem dowodowym lepiej niż armia ludzi z segregatorami.

Przekłada się to na skuteczność w sądzie (a choćby wsparcie przewodniczącego w lokalizacji materiałów w aktach sprawy) oraz na rentowność obsługi sporu.

Szczególnie jesteśmy dumni ze współtworzonego przez nas programu Attachi, który eliminuje konieczność manualnego składania załączników do pism.

Jak łączycie Państwo prewencję sporów z generowaniem przychodu – skoro skuteczna prewencja oznacza mniej procesów?

Nie chcemy zarabiać na problemach klienta. jeżeli wartością dla klienta jest uniknięcie sporu lub jego sprawne zakończenie, to taką wartość chcemy dostarczać. Zadowolenie z takiej postawy przekłada się na to, iż klient zostaje z nami jako partner w innych obszarach biznesowych.

To pozornie sprzeczne, ale długofalowo opłacalne. Buduje przede wszystkim zaufanie, które może przerodzić się w dłuższą współpracę, a nie tylko jeden proces.

Gdzie chcecie Państwo być w rankingu przychodów na prawnika za 3–5 lat – i co musi się wydarzyć, aby tam dotrzeć?

Chcielibyśmy znaleźć się w czołówce pod względem efektywności. Naszym celem nie jest zbudowanie największej kancelarii, ale najbardziej efektywnej biznesowo.

Aby to osiągnąć, musimy dalej rozwijać kompetencje prawników – zarówno prawne, jak i technologiczne. Oczywiście musimy też rozwijać Radka Zatupa oraz nasze autorskie algorytmy wspierające decyzje prawne.

Czy docelowo widzicie Państwo siebie bardziej jako kancelarię prawną czy firmę doradczą z komponentem technologicznym?

Widzimy konieczność połączenia tych dwóch modeli. Wymagają tego zarówno rynek, jak i oczekiwania klientów, a także rosnąca rola narzędzi AI.

Jak AI zmieni model kancelarii butikowej w najbliższych latach?

Naszym zdaniem AI sprawi, iż doświadczeni prawnicy staną się wielokrotnie wydajniejsi. Trzeba jednak pamiętać, iż to prompt definiuje jakość odpowiedzi – AI to potężne narzędzie, ale w rękach eksperta. Osobiście obawiałbym się wysłania klientowi produktu wygenerowanego przez AI bez rzetelnej, manualnej weryfikacji.

Z naszego doświadczenia wynika, iż choć AI często trafia w punkt merytorycznie, brakuje jej wyczucia emocjonalnego, doświadczenia i znajomości klienta. Widzieliśmy odpowiedzi, które – choć poprawne prawnie – w realnym sporze mogłyby doprowadzić do niepotrzebnej eskalacji.

Dlatego AI to świetny asystent, ale to automatyzacja jest prawdziwą dźwignią. Raz stworzona i przetestowana architektura (np. w Power Automate) jest niezawodna i można ją wykorzystywać z pełnym zaufaniem. Bariera wejścia w AI jest zerowa, ale to automatyzacja buduje trwałą przewagę kancelarii butikowej.

Co dziś jest większym wyzwaniem: skalowanie technologii czy skalowanie kultury organizacyjnej?

Zdecydowanie kultury. Technologię można kupić lub napisać, ale ludzi o otwartych głowach, którzy chcą pracować inaczej niż uczono ich na studiach, jest znacznie trudniej znaleźć.

Żyjemy w czasach ogromnej inflacji technologicznej – co chwilę pojawiają się nowe narzędzia i nie można mieć do nich sentymentu. To, co działało miesiąc temu, dziś może być już nieefektywne. jeżeli coś przestaje działać, trzeba to bez żalu wymienić na lepsze.

W naszej kancelarii uczymy zespół, jak realnie generować wartość dzięki technologii, a nie tylko ją konsumować. Nie chodzi o to, by mieć najnowsze subskrypcje, ale by przekładać narzędzia na konkretny zysk dla klienta i oszczędność czasu dla nas. To właśnie ta zmiana mentalności jest najtrudniejsza do przeskalowania, ale to ona buduje przewagę.

***

Łukasz Połomski – radca prawny, partner zarządzający, Damian Kłobuchowski – radca prawny, partner zarządzający, Konrad Syryca – radca prawny, partner zarządzający, Marcin Raptis – radca prawny, partner oraz Krzysztof Kasprzak – radca prawny, partner, kancelaria Połomski Kłobuchowski