Przychodzi HR do Zarządu: Jak wyłonić liderów, by awans stał się sukcesem?

10 miesięcy temu

Rozważ różne opcje. Awans wewnętrzny i “świeżą krew”

Zarząd firmy produkcyjnej, z siedzibą na Pomorzu, zatrudniającej około 300 pracowników, stanął przed decyzją obsadzenia nowego, kierowniczego stanowiska. Było to efektem pozyskania nowych, znaczących klientów, co wiązało się ze zwiększeniem produkcji i zatrudnieniem większej liczby pracowników produkcji. Na stole pojawiły się dwie koncepcje:

awans jednego z „rokujących” pracowników lub
poszukanie odpowiedniego kandydata spoza organizacji.

Wśród członków zarządu zdania były podzielone, dlatego zdecydowano się porozmawiać najpierw z szefową HR i pozyskać wiedzę na temat potencjalnych kandydatów z organizacji. Członek zarządu odpowiedzialny za produkcję optował za takim właśnie rozwiązaniem, popierał go Dyrektor Finansowy. Prezes mocno brał pod uwagę kandydaturę z zewnątrz. Od jakiegoś czasu lansował koncepcję wpuszczenia świeżej krwi do organizacji. Niedawno brał udział w spotkaniu biznesowym, gdzie jeden z kolegów prezesów podzielił się ciekawym doświadczeniem z własnej organizacji, co mocno zainspirowało prezesa.

Rekrutacja wewnętrzna jest zwykle tańsza niż zewnętrzna.

Wewnętrzne układy towarzyskie? Poziom kompetencji menedżerskich jest kluczowy

Rekrutacja wewnętrzna nie wymaga emitowania ogłoszeń rekrutacyjnych czy korzystania z usług zewnętrznych firm rekrutacyjnych. Zwykle wskazuje się również na krótszy czas procesu selekcji. Istnieją jednak poważne argumenty przeciwko takiemu podejściu. Po pierwsze do firmy nie dociera świeża krew – pracownik o innej perspektywie, innym doświadczeniu, bez obciążenia wewnętrznymi uwikłaniami towarzyskimi i czasem kulturowymi organizacji. Drugim, nie mniej ważnym aspektem, jest często spotkane zjawisko awansu niewłaściwej osoby. Ma to zwykle miejsce w przypadku przejścia ze stanowiska specjalistycznego, liniowego na kierownicze. Zestaw kompetencji menedżera jest znacząco inny niż choćby najbardziej doświadczonego pracownika. Firmy decydują się sięgać do swoich własnych zasobów ze względu na brak czasu w długotrwałe poszukiwania czy okresy wypowiedzenia. Zarządzający, przekonani, iż znajomość firmy i kultury organizacji jest sprawą kluczową i wystarczającą, zdają się pomijać poziom kompetencji niezbędny dla kadry menedżerskiej.

Utracone szanse. Zawiedzione nadzieje. Niepotrzebna utrata talentów

Na bardzo ciekawą prawidłowość zwrócił uwagę w swoich badaniach prof. Czesław Szmidt. Przy awansach menedżerskich, do których aspiruje kilka osób z organizacji, sukces jednej z nich bywa odbierany przez pozostałych jako stracona szansa. Osoby te czują się zawiedzione, ale tego nie okazują. Badania profesora pokazały, iż zwykle po jakimś czasie decydują się one opuścić organizację.

Centrum oceny kompetencji (development centre), czyli obiektywnie oceń lidera

Szefowa HR w firmie z Pomorza bez trudu, między innymi dzięki ocenom okresowym, wskazała zarządowi cztery osoby z potencjałem. Ich doświadczenie zawodowe i staż pracy w organizacji były zbliżone. Kompetentna menedżerka HR zasugerowała zorganizowanie centrum oceny kompetencji (development centre), które pozwoli wyłonić adekwatną osobę, ale oprócz tego da pojęcie zarządowi o poziomie kompetencji całej czwórki. Prezes dał się przekonać, chciał jednak przedtem zapoznać się szczegółowo, co i w jaki sposób będzie badane. Postanowiono zorganizować sesję, która zbada potencjał liderski w obszarach zarządzania zespołem produkcyjnym, oszacuje mocne i słabe strony. Wyniki będą do wglądu zarządu i pozwolą na wdrożenie ewentualnych programów rozwojowych. Sięgnięto po pomoc zaprzyjaźnionej firmy doradczej, która pomagała wcześniej zbudować model kompetencji w organizacji. Model ten został wykorzystany do zbudowania centrum rozwoju kompetencji (development centre), w którym wykorzystano mix zadań indywidualnych, grupowych oraz wystandaryzowanych kwestionariuszy menedżerskich.

Deficyty? Można je nadrobić!

Wynikiem sesji był raport dla zarządu, który przedstawiał charakterystyki wszystkich uczestników i porównywał osiągnięte przez nich poziomy kompetencji. Wskazano także na zauważone podczas sesji deficyty. Ponadto konsultanci przygotowali raporty indywidualne dla każdego uczestnika, grupujące ich wyniki. Przygotowano zestaw wskazówek rozwojowych. Odbyły się sesje feedback z każdym uczestnikiem. Na podstawie raportu zarząd postanowił awansować jedną osobę na stanowisko kierownicze w obszarze produkcji, z zastrzeżeniem, iż zanim obejmie funkcję uruchomiony zostanie dla niej specjalny program wdrożeniowy, który pomoże nadrobić pewne deficyty w obszarze zarządzania ludźmi, które ujawniły się podczas sesji, a których ta osoba była świadoma. Deklarowała mocno chęć rozwoju w tym obszarze. Konsultanci byli zgodni z wyborem zarządu. Dodatkowymi wnioskami – głownie dla HR były tematy na szkolenia i sesje rozwojowe związane z obszarem komunikacji i przekazywaniem informacji zwrotnej przez kierowników w firmie.