2 miesięcy temu
Jak zatrzymać rotację pracowników?
W dolnośląskiej firmie handlowej (FMCG) od kilku lat bardzo mocno rozwinął się dział e-commerce. Firma licząca prawie 200 pracowników działała zarówno w handlu detalicznym i hurtowym, ale świadczyła też usługi związane z wprowadzaniem produktów na rynek, brandingiem i doradztwem w zakresie marketingu. Od kilku miesięcy zaobserwowano znaczne problemy z narastającą rotacją pracowników, głównie sprzedaż i obsługa klienta. Osoby z działu HR odpowiedzialne za rekrutację sygnalizowały duże obciążenie pracą oraz narastającą frustrację ze strony kierowników, którzy domagali się wyników w postaci odpowiednich kandydatów. Pilotażowa kooperacja z agencją rekrutacyjną, również nie rozwiązała problemu. Szefowa HR postanowiła przyjrzeć się wnikliwiej całej tej sytuacji.
Wywiady exit interview. Dlaczego trzeba rozmawiać z pracownikiem, który chce odejść?
Na początek przeanalizowano, nieliczne jak się okazało, próby exit interview z odchodzącymi pracownikami. Niestety nie wynikało z nich nic konkretnego, poza tym, iż pracownicy informowali o tym, iż znaleźli lepszą ofertę pracy. W dwóch przypadkach odchodzące osoby stwierdziły, iż inaczej wyobrażały sobie pracę w tej firmie. W drugiej kolejności szefowa HR wraz z kierowniczką płac wzięły pod lupę wynagrodzenia wypłacone pracownikom. Okazało się, iż organizacja płaci całkiem dobrze, co potwierdzał choćby raport płacowy, którym firma dysponowała. Stawki oferowane przez okoliczne firmy były porównywalne, a czasami lepsze. Szefowa HR postanowiła przeprowadzić wywiady bezpośrednie z osobami, które współpracowały z ludźmi, którzy się zwolnili. Ogólny wniosek z tych rozmów był taki, iż osoby te „nie pasowały” do firmy i nie mogły się odnaleźć. Następnym krokiem była analiza CV nadesłanych przez te osoby i notatki z wywiadów rekrutacyjnych. Więcej o skutecznej komunikacji w HR przeczytasz tutaj >
Wewnętrzne procedury tzw. miękkiego HR najważniejsze dla organizacji – krok po kroku
Szefowa HR zdała sobie sprawę, iż problem tkwi w wejściu do organizacji, która wpuszcza do niej nieodpowiednio dopasowane osoby. Zdecydowano, iż istnieje pilna potrzeba opracowania strategii pozyskiwania i utrzymania talentów.
- W tym celu należało zidentyfikować najważniejsze wartości, kompetencje i ich przejawy w zachowaniach.
- To przyniosło skutek w postaci opracowania modelu kompetencji dla poszczególnych stanowisk i oparcia na nim procesu rekrutacji i onboardingu. Do tych prac zostali zaproszeni zewnętrzni konsultanci.
- Wraz z wybraną grupą pracowników opracowali model kompetencji i wartości firmowych ze wskaźnikami behawioralnymi, które zostały zaakceptowane przez zarząd.
- To na nich oparto strategię rekrutacji i selekcji. Zawierała ona, oprócz koniecznych umiejętności technicznych, również kompetencje miękkie i aspekty osobowości.
Osoby odpowiedzialne za rekrutacje (specjaliści z działu HR i kierownicy liniowi) zostały przeszklone z praktycznego stosowania rekrutacji w oparciu o kompetencje i wartości. Wprowadzono wywiad behawioralny i kwestionariusz osobowości jako części etapu selekcji.
Model kompetencji posłużył zmodyfikowaniu ścieżek karier i opracowaniu nowych kierunków rozwoju i szkolenia pracowników. Zmodyfikowano także procedurę exit interview. Wypełnianie zmodyfikowanej ankiety przeniesiono z Internetu do realnego dialogu z dedykowanym pracownikiem HR, który mógł dopytać i uzupełnić komentarzem pytania ankietowe.
W przeciągu niecałego pół roku dały się zauważyć pierwsze efekty w postaci spadku wskaźnika rotacji. Kierownicy zgłaszali również, iż wzrosło zadowolenie pracowników.
