4 miesięcy temu
Wewnętrzny konflikt groźny dla firmy!
W firmie produkcyjno-handlowej na Lubelszczyźnie trwał konflikt pomiędzy dwoma działami. Stał się na tyle nabrzmiałym problemem, iż właścicielski Zarząd postanowił w końcu go przerwać, kiedy z tego powodu nieomal doszło do utraty jednego z kluczowych klientów firmy.
Na czele działów stali doświadczeni menedżerowie o wieloletnim stażu w firmie, dlatego rodziło to duże trudności dla właścicieli, by zrozumieć, co powoduje tak duże problemy. Chcieli dotrzeć do sedna nie zaogniając sytuacji i bez stosowania radykalnych środków. Liderzy tych skonfliktowanych zespołów należeli do kluczowych pracowników organizacji. Utrata każdego z nich mogłaby pociągnąć za sobą duże straty. Dodatkowo część pracowników mogłaby z łatwością podążyć za swoim szefem. Zwrócono się bezpośrednio do szefowej HR – jaka jest jej ocena tej sytuacji, a przede wszystkim jakie są nastroje wśród pracowników i jak w ich oczach wyglądają te kwestie.
Konsultanci HRM stosują celowane działania i udrażniają komunikację w firmie
Szefowa HR postanowiła wspólnie z zewnętrznymi konsultantami opracować plan, który pozwoliłby na uzyskanie informacji zwrotnych od pracowników obydwu działów na różnych poziomach stanowisk.
Obecność zewnętrznych konsultantów zapewniała obiektywność ocen. Ich obecność zakomunikowano jako pomoc w udrażnianiu komunikacji w firmie, zwłaszcza przepływu informacji pomiędzy działami oraz diagnozie kultury organizacyjnej.
Przy tej okazji zewnętrzni konsultanci przyjrzą się procesom, w których jest wymagana kooperacja i będą mieli okazję ocenić, jak ona przebiega, na co zwracają uwagę różni uczestnicy tych procesów. To pomoże ustalić, gdzie tkwią wąskie gardła.
Efekt silosu, czyli izolacja utwierdzona systemem premiowym
Konsultanci zaobserwowali (i również zostało to potwierdzone w wywiadach z pracowniami), iż w organizacji występuje efekt silosu. Działy w dużej części działają odizolowane jeden od drugiego. Szefowie, a za nimi pracownicy, mają na uwadze wyłącznie wyniki swojego działu. Na dodatek efekt ten konserwował system premiowy, który pomijał odpowiednią współpracę między działami. Szefowie działów okazali się mocnymi indywidualnościami. Badanie kultury organizacyjnej według metody Camerona/Quinna wykazało, iż w jednym dziale przeważa kultura bliższa hierarchii a w drugim klanowi.
Zarówno dla kultury hierarchicznej, jak i klanowej, charakterystyczna jest orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja. To zaś, co je różni to charakterystyczne dla klanu elastyczne i swobodne podejście np. do procedur vs. stabilność i jakość oparte o silną kontrolę w hierarchii.
Wspólne cele to nie mit. To konieczność!
Wynikiem tych obserwacji i konstatacji było wprowadzenie zmian, które służyłyby wzmocnieniu więzi między obydwoma zespołami, zrozumieniu wzajemnych zależności i uwspólnianie celów. Dla liderów zaproponowano indywidualne programy coachingowe. Zespoły zostały specjalnie przemieszane w warsztatach grupowych, w których tak dobrano ćwiczenia i zadania, by wymuszały one współpracę i zrozumienie jej konieczności dla wspólnego dobra firmy.
Ostatecznie również zdecydowano się na dokonanie zmian w systemie premiowym. Wspólnie z zewnętrznymi konsultantami znaleziono KPI, które pozwalały uchwycić współpracę między zespołami i zmierzyć jej jakość. Nadano im odpowiednią wagę w systemie naliczania premii dla zespołów. Takie wielopłaszczyznowe podejście pozwoliło na przełamanie barier, które wpływały na pracę zespołową i produktywność.
Dzięki szczerości i otwartej komunikacji w przepływach procesów, ustaleniu wspólnych oczekiwań relacje między zespołami, uległy znaczącej poprawie.
Konflikt między szefami tych zespołów został zażegnany. Zrozumieli, iż konflikt spala ich bardziej niż kooperacja i otwartość.
