Dynamiczny wzrost kancelarii nie jest celem samym w sobie. Ma sens tylko wtedy, gdy idzie w parze z jakością doradztwa, rentownością projektów i realną wartością dla klienta – podkreśla radca prawny Michał Badura, partner zarządzający w kancelarii Ślązak, Zapiór i Partnerzy i przybliża, jak kancelaria łączy kontrolę efektywności z priorytetem kompleksowej obsługi przedsiębiorstw. Wyjaśnia, dlaczego rozwój wyspecjalizowanych praktyk coraz silniej wpływa na wyniki finansowe i pozycję rynkową oraz w jaki sposób model „one stop shop” sprawdza się przy złożonych projektach – od transakcji M&A, przez restrukturyzacje, po inwestycje infrastrukturalne.
Czy dla kancelarii o tak szerokim profilu ważniejsza jest efektywność na prawnika czy kompleksowość obsługi klienta?
W naszej Kancelarii szczegółowo monitorujemy wydajność pracy prawników. W tym celu powołaliśmy stanowisko specjalistki do spraw controllingu, która, wykorzystując dedykowane narzędzia informatyczne, na bieżąco weryfikuje rentowność przyjmowanych zleceń. Dzięki temu jesteśmy w stanie gwałtownie reagować na zmieniające się warunki oraz optymalizować procesy operacyjne, co przekłada się na efektywność funkcjonowania kancelarii.
Mimo iż wydajność pracy jest dla nas istotna, priorytetem pozostaje kompleksowość obsługi Klienta. Nie wahamy się przed powiększaniem zespołu o ekspertów z zakresu niszowych specjalizacji, koncentrując się na ich rozwoju. Takie podejście pozwala nam zapewnić Klientom wszechstronną pomoc oraz wysoki poziom profesjonalizmu, niezależnie od specyfiki ich spraw.
Które obszary praktyki miały największy wpływ na wyniki finansowe kancelarii w latach 2024 i 2025? Czy w roku 2026 będzie podobnie?
Zarówno pod względem wielkości przychodów, jak i rentowności poszczególnych zleceń, wiodącymi obszarami praktyki były: doradztwo prawne w zakresie fuzji i przejęć (M&A) oraz korporacyjne, doradztwo podatkowe, prawo w HR, bieżąca pomoc prawna na rzecz przedsiębiorców oraz sprawy karne gospodarcze.
W roku 2026 spodziewamy się kontynuacji widocznego od dłuższego czasu trendu zwiększania się udziału przychodów z wąskich specjalizacji względem obsług prawnych o charakterze ogólnym.
Od lat są Państwo jednym z liderów rynku prawniczego w południowej Polsce. Jak zmienia się dziś rola kancelarii regionalnych?
Mieliśmy w ostatnim czasie przyjemność rozpocząć współpracę ze sporą liczbą Klientów mających swoje siedziby w województwie śląskim, którzy po nie do końca pozytywnych doświadczeniach współpracy z kancelariami warszawskimi zdecydowali się na powierzenie nam ochrony prawnej prowadzonych przez siebie biznesów.
Ich relacje wskazują, iż po przenosinach mogą liczyć zarówno na przychylniejsze dla ich budżetów stawki, jak i na bardziej zindywidualizowaną obsługę o takim samym, a często wyższym, poziomie merytorycznym.
W przypadku wiodących kancelarii regionalnych, które dbają o kompleksowość oferty i angażują wysokiej klasy specjalistów do swoich zespołów, różnice jakościowe względem podmiotów pozycjonujących się jako ogólnopolskie zacierają się, co Klienci dostrzegają coraz częściej.
Czy klienci coraz częściej oczekują od kancelarii regionalnej kompetencji porównywalnych z największymi graczami ogólnopolskimi?
Tak, na poziomie umożliwiającym konkurowanie o zlecenia otrzymywane także przez największych uczestników rynku jest to zwyczajnie niezbędne. Widzimy jednak, iż kancelarie zajmujące czołowe pozycje w ogólnopolskim rankingu tworzą biura w naszym regionie, albo angażują do swoich zespołów wielu prawników zamieszkałych w województwie śląskim (korzystając z możliwości pracy zdalnej). Potwierdza to, iż z punktu widzenia poziomu kompetencji merytorycznych, regionalne ośrodki dysponują dostępem do utalentowanych prawników.
Jak łączą Państwo lokalną znajomość rynku z obsługą projektów o ogólnopolskim i transgranicznym charakterze?
Widzimy, iż aby skutecznie konkurować o zlecenia – również te najbardziej prestiżowe i wymagające – niezbędne jest posiadanie szerokiego zaplecza eksperckiego, zaawansowanych narzędzi oraz praktyki w obsłudze skomplikowanych projektów. Co w tym przypadku nie bez znaczenia, liczni członkowie naszego zespołu zdobywali doświadczenie w międzynarodowych firmach czy na rynku warszawskim. Łączymy ich specjalistyczną wiedzę z posiadaną przez partnerów naszej kancelarii rozległą siecią relacji w sferach lokalnego biznesu i samorządu.
Jak w praktyce wygląda kooperacja zespołów prawnych i podatkowych w ramach SZiP oraz SZiP TAX?
Mimo iż pracujemy w systemie hybrydowym i zaadaptowaliśmy narzędzia umożliwiające pracę zdalną, to jednak zdecydowaną większość swoich zadań członkowie naszego zespołu wykonują we wzniesionym przez nas kilka lat temu nowoczesnym biurowcu. Partnerzy oraz szefowie zespołów regularnie odbywają spotkania operacyjne, a koordynacja prowadzonych projektów wspierana jest przez specjalistyczne oprogramowanie. Wszystko to zapewnia bezpośredniość współpracy, skraca procesy decyzyjne i przyspiesza weryfikację poszczególnych aspektów prawnych w choćby najbardziej złożonych projektach.
W jakich typach projektów model „one stop shop” przynosi klientom największą wartość?
Nasze doświadczenia pokazują, iż model „one stop shop” przynosi Klientom największą wartość w projektach złożonych, wielowątkowych i interdyscyplinarnych, w których najważniejsze znaczenie ma koordynacja różnych obszarów kompetencji – typowo przy transakcjach M&A, restrukturyzacjach, finansowaniach, sporach wielowątkowych, projektach infrastrukturalnych, czy wdrożeniach regulacyjnych.
Szczególnie dobrze model ten sprawdza się tam, gdzie równolegle występują aspekty prawne, podatkowe, finansowe i operacyjne, a Klient oczekuje jednego punktu kontaktu, spójnej strategii, jednolitej odpowiedzialności oraz ograniczenia ryzyk komunikacyjnych i decyzyjnych. Nasza Kancelaria kooperuje ściśle i regularnie z renomowanymi doradcami transakcyjnymi, firmami księgowymi, jak też doradcami restrukturyzacyjnymi i chętnie przyjmujemy rolę koordynatora także w projektach obejmujących współpracę z zewnętrznymi ekspertami.
Jakie ryzyka pojawiają się najczęściej na styku prawa, podatków i restrukturyzacji?
Najczęstsze ryzyka na styku prawa, podatków i restrukturyzacji dotyczą przede wszystkim niespójności celów biznesowych z konsekwencjami podatkowymi i regulacyjnymi. W praktyce pojawia się ryzyko zakwestionowania skutków podatkowych danej transakcji czy projektu, utraty tarcz podatkowych, niezamierzonych skutków w VAT lub CIT przy aportach, podziałach czy konwersji długu na kapitał, a także odpowiedzialności osobistej członków zarządu w przypadku działań podejmowanych w stanie zagrożenia niewypłacalnością.
Drugą grupę stanowią ryzyka operacyjne i reputacyjne – wynikające z braku koordynacji między doradcami, rozbieżnych interpretacji przepisów lub zbyt późnego uwzględnienia aspektów podatkowych w projektowaniu struktury. W projektach restrukturyzacyjnych czas działa na niekorzyść, dlatego najważniejsze jest równoległe spojrzenie prawne i podatkowe, tak aby ograniczyć ryzyko sporów z organami, odpowiedzialności odszkodowawczej oraz utraty zaufania inwestorów i instytucji finansujących.
Kancelaria ma na koncie duże transakcje M&A oraz wieloletnie postępowania restrukturyzacyjne. Co dziś decyduje o sukcesie takich projektów?
Bez wątpienia zarówno dziś, jak i w nadchodzącej przyszłości, decydujące znaczenie dla powodzenia dużych transakcji i projektów restrukturyzacyjnych będzie mieć połączenie twardego zasobu doświadczenia i wiedzy z ludzką intuicją biznesową. Doradztwo prawne przy złożonych transakcjach w bardzo dużej mierze sprowadza się także do szukania drogi umożliwiającej pogodzenie interesów negocjujących stron, które z natury rzeczy pozostawać będą zawsze w mniejszym lub większym stopniu rozbieżne.
Na tym opieramy także nasze przeświadczenie, iż mimo rozwoju narzędzi sztucznej inteligencji, tego rodzaju projekty wysokospecjalistyczne niezmiennie w dużej mierze będą zyskiwały na udziale w nich doświadczonych specjalistów.
Jak zmieniło się podejście przedsiębiorców do restrukturyzacji w ostatnich latach?
W ostatnich latach podejście przedsiębiorców do restrukturyzacji wyraźnie przesunęło się z modelu reaktywnego – podejmowanego dopiero w stanie głębokiego kryzysu płynności – w kierunku działań wyprzedzających i strategicznych. Coraz częściej restrukturyzacja jest postrzegana jako narzędzie zarządzania ryzykiem i optymalizacji struktury finansowej, a nie wyłącznie jako „ostatnia deska ratunku”. Wpływ na to miały doświadczenia pandemii, niestabilność łańcuchów dostaw, wzrost kosztów finansowania oraz większa świadomość odpowiedzialności zarządów za wczesne reagowanie na symptomy zagrożenia niewypłacalnością.
Równolegle wzrosła profesjonalizacja tego procesu – przedsiębiorcy częściej korzystają z doradców prawnych i finansowych na wczesnym etapie, analizują warianty (układowe, sanacyjne, pozasądowe), prowadzą dialog z wierzycielami i bankami oraz dbają o aspekt komunikacyjny.
Jaką rolę odgrywa doradztwo podatkowe w procesach sprzedaży firm i reorganizacji grup kapitałowych?
Doradztwo podatkowe odgrywa kluczową rolę w procesach sprzedaży firm i reorganizacji grup kapitałowych, ponieważ w praktyce to właśnie konstrukcja podatkowa w dużej mierze determinuje realną wartość transakcji oraz poziom ryzyka po stronie sprzedającego i inwestora. Obejmuje ono m.in. analizę efektywnej stawki podatkowej, identyfikację ryzyk historycznych w ramach due diligence, zaprojektowanie optymalnej struktury transakcji, planowanie rozliczeń VAT oraz zabezpieczenie rozliczeń w zakresie cen transferowych.
W reorganizacjach grup kapitałowych doradztwo podatkowe wspiera także modelowanie przepływów finansowych, struktury finansowania (dług/kapitał), alokację funkcji i ryzyk, tak aby cele biznesowe zostały osiągnięte przy zachowaniu bezpieczeństwa regulacyjnego i przewidywalności obciążeń podatkowych.
Dlaczego tak duży nacisk kładą Państwo na znajomość realiów konkretnych branż?
Znajomość specyfiki poszczególnych branż pozwala przede wszystkim na sprawniejszą komunikację z Klientem, w szczególności poprzez szybsze i bardziej precyzyjne rozumienie jego potrzeb biznesowych. Wiąże się z tym zwiększony poziom zaufania, na które nieodzownie musimy ze strony klientów liczyć.
Każda branża ma też własną logikę marż, cykli inwestycyjnych, modeli kontraktowych, źródeł finansowania i specyficznych ryzyk regulacyjnych – inaczej funkcjonuje deweloper, inaczej spółka IT, a jeszcze inaczej podmiot produkcyjny czy medyczny. Bez zrozumienia tych realiów trudno adekwatnie ocenić ryzyko, zaprojektować strukturę transakcji czy restrukturyzacji, a choćby trafnie ustawić priorytety negocjacyjne.
Znajomość branży pozwala nam nie tylko reagować na problemy prawne i podatkowe, ale przede wszystkim przewidywać je i proponować rozwiązania, które są operacyjnie wykonalne i akceptowalne biznesowo. Dzięki temu rozmowa z Klientem dotyczy nie wyłącznie przepisów, ale także jego modelu biznesowego, przewagi konkurencyjnej i długoterminowej strategii – a to realnie podnosi jakość i użyteczność doradztwa.
Które sektory – energetyka, budownictwo, IT, ochrona zdrowia – generują dziś największe wyzwania prawne?
Każdy z wymienionych sektorów, a także inne, na rzecz których pracujemy, mierzy się dziś z istotnymi wyzwaniami regulacyjnymi, ale w praktyce wspólnym mianownikiem są kwestie prawa pracy oraz podatków. Dynamiczne zmiany modeli zatrudnienia (praca zdalna, kontrakty B2B, outsourcing, niedobór wykwalifikowanych kadr) powodują rosnące ryzyka w obszarze HR – od prawidłowej kwalifikacji form współpracy, przez systemy premiowe i programy motywacyjne, po odpowiedzialność pracodawców i compliance.
Równolegle rośnie złożoność otoczenia podatkowego: presja kosztowa, finansowanie inwestycji, rozliczenia VAT w projektach infrastrukturalnych, ulgi na działalność B+R czy IP Box w IT, a także kwestie cen transferowych w grupach kapitałowych. W efekcie to właśnie obszary HR i podatków coraz częściej determinują skalę ryzyk i realny wynik ekonomiczny projektów, niezależnie od branży.
Jak zmiany regulacyjne wpływają na zapotrzebowanie na kompleksowe doradztwo prawno-podatkowe?
Zmiany regulacyjne – zwłaszcza ich tempo i rosnąca złożoność – bezpośrednio zwiększają zapotrzebowanie na kompleksowe doradztwo prawno-podatkowe. Nowe obowiązki w poszczególnych gałęziach prawa nie funkcjonują w izolacji, ale przenikają się i oddziałują na model biznesowy przedsiębiorstwa. Każda istotna nowelizacja wymaga dziś nie tylko interpretacji przepisu, ale oceny jego wpływu na strukturę organizacyjną, procesy operacyjne, finansowanie oraz relacje z kontrahentami i pracownikami.
W efekcie przedsiębiorcy coraz częściej oczekują jednego, spójnego spojrzenia łączącego perspektywę prawną i podatkową, które pozwoli ograniczyć ryzyko sankcji, sporów z organami oraz nieprzewidzianych kosztów. Kompleksowe doradztwo przestaje być wartością dodaną – staje się warunkiem bezpiecznego i przewidywalnego prowadzenia działalności w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu regulacyjnym.
Coraz częściej poruszają Państwo temat odpowiedzialności członków zarządów. Z jakimi problemami zgłaszają się klienci najczęściej?
Coraz szerszy i coraz bardziej realnie egzekwowany zakres odpowiedzialności menedżerów powoduje, iż rozmowy z Klientami dotyczą dziś przede wszystkim działań prewencyjnych, a nie wyłącznie momentu zgłoszenia wniosku o upadłość. Odpowiedzialność majątkowa za zobowiązania spółki – w tym podatkowe czy publicznoprawne – to tylko jeden z elementów; równie istotne są ryzyka karne i karnoskarbowe, odpowiedzialność za naruszenie obowiązków informacyjnych, błędne decyzje inwestycyjne czy zaniechania w zakresie nadzoru nad finansami i compliance.
W praktyce oznacza to rosnące nastawienie na budowę systemów wczesnego ostrzegania, adekwatne dokumentowanie procesu decyzyjnego, realny nadzór nad obszarem podatkowym i HR oraz wdrażanie procedur compliance. Co istotne, zwiększony standard staranności dotyczy już nie tylko członków zarządu, ale także członków rad nadzorczych, którzy muszą aktywnie monitorować sytuację spółki.
Jak kancelaria wspiera zarządy w zarządzaniu ryzykiem prawnym i podatkowym?
Kancelaria wspiera zarządy przede wszystkim poprzez systemowe podejście do zarządzania ryzykiem, a nie wyłącznie doraźne opinie prawne. Równolegle wspieramy zarządy w bieżącym podejmowaniu decyzji strategicznych – przy transakcjach, restrukturyzacjach czy sporach z organami – zapewniając spójne spojrzenie prawno-podatkowe. Celem jest nie tylko minimalizacja ryzyka sankcji czy sporów, ale także zwiększenie przewidywalności działania spółki i komfortu decyzyjnego kadry zarządzającej w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu regulacyjnym.
Czy obserwują Państwo wzrost znaczenia prewencji prawnej w codziennym funkcjonowaniu spółek?
Zdecydowanie obserwujemy tego rodzaju zjawisko. Zarządy coraz częściej traktują ją jako element zarządzania strategicznego, a nie wyłącznie wsparcie w sytuacjach spornych. Wynika to z rosnącej odpowiedzialności osobistej menedżerów, złożoności regulacji podatkowych i HR oraz większej świadomości kosztów sporów – finansowych, reputacyjnych i organizacyjnych.
Choć bez satysfakcji, to wspomnieć trzeba, iż szczególnego znaczenia nabiera to w kontekście trwającej w tej chwili dysfunkcji wymiaru sprawiedliwości, przejawiającej się w długim czasie trwania postępowań oraz niepewności co do trwałości orzeczeń – m.in. w związku z kwestionowaniem schematy powołania członków składów orzekających. W takiej rzeczywistości racjonalna strategia polega na minimalizowaniu ryzyka wejścia w spór i budowaniu rozwiązań odpornych na wieloletnią niepewność procesową. Prewencja prawna staje się więc narzędziem stabilizującym działalność spółki i chroniącym zarówno jej interes majątkowy, jak i bezpieczeństwo osób zarządzających.
Jak wygląda praca w dużym, multidyscyplinarnym zespole liczącym ponad 60 specjalistów?
Wydajna praca w liczącym kilkudziesięciu ekspertów zespole to przede wszystkim efekt synergii kompetencji i możliwość spojrzenia na projekt z kilku perspektyw jednocześnie. najważniejsze znaczenie ma sprawna koordynacja, jasny podział ról oraz wyznaczenie lidera projektu, który odpowiada za spójność rekomendacji i komunikację z Klientem. Dzięki temu Klient otrzymuje jedno, zintegrowane stanowisko, mimo iż w jego przygotowanie zaangażowanych jest kilka wyspecjalizowanych zespołów.
Taki model pracy sprzyja również wymianie wiedzy i budowaniu doświadczenia branżowego – eksperci od transakcji, restrukturyzacji, HR czy podatków pracują wspólnie, co pozwala szybciej identyfikować ryzyka i projektować rozwiązania o szerszym horyzoncie. Wymaga to wysokiej kultury organizacyjnej i standardów komunikacji, ale w efekcie przekłada się na większą jakość, przewidywalność i bezpieczeństwo prowadzonych projektów.
Jakie kompetencje są dziś najważniejsze dla prawników dołączających do kancelarii SZiP?
Dziś, obok solidnych fundamentów merytorycznych, najważniejsze są kompetencje analityczne i umiejętność rozumienia biznesu Klienta. Oczekujemy od prawników nie tylko znajomości przepisów, ale także umiejętności identyfikowania ryzyk, łączenia aspektów prawnych z podatkowymi i finansowymi oraz proponowania rozwiązań, które są praktyczne i operacyjnie wykonalne. Coraz większe znaczenie ma także sprawność w pracy projektowej – jasna komunikacja, odpowiedzialność za powierzone zadania i umiejętność współpracy w interdyscyplinarnym zespole.
Równie istotne są kompetencje technologiczne i otwartość na nowe narzędzia – w tym rozwiązania oparte na automatyzacji i AI – a także wysoka kultura pracy, etyka i świadomość odpowiedzialności za jakość rekomendacji. W dynamicznym otoczeniu regulacyjnym liczy się nie tylko wiedza, ale zdolność do szybkiego uczenia się i adaptacji.
Jak kancelaria planuje dalszy rozwój, zachowując równowagę między skalą a jakością obsługi?
Rozwój kancelarii opieramy na założeniu, iż skala ma sens wyłącznie wtedy, gdy wzmacnia – a nie rozmywa – jakość obsługi. Dlatego stawiamy na kontrolowany wzrost: rozbudowę zespołów w obszarach o największym potencjale rynkowym, inwestycję w specjalizacje branżowe oraz rozwój kompetencji liderów projektów.
Równolegle inwestujemy w standaryzację procesów, narzędzia technologiczne i systemy zarządzania wiedzą, które zwiększają efektywność bez obniżania jakości analizy. Nie tracimy z pola widzenia rosnącej roli narzędzi AI w pracy prawników, ale uznajemy, iż w naszej branży to czynnik ludzki będzie przez cały czas pozostawał najważniejszy w aspekcie zaufania, komunikacji i przyjmowania odpowiedzialności za dostarczane doradztwo. Wierzymy, iż trwała przewaga nie wynika z samej wielkości organizacji, ale z kultury odpowiedzialności, współpracy i wysokiego standardu merytorycznego – i to te elementy traktujemy jako fundament dalszego rozwoju.
***
Radca prawny Michał Badura, partner zarządzający, kancelaria Ślązak, Zapiór i Partnerzy
