O 64. miejscu GSW w rankingu przychodów na prawnika oraz o czynnikach stojących za stabilnością wyników kancelarii rozmawiamy z Dr hab. Marcinem Gorazdą, partnerem zarządzającym, adwokatem oraz Konradem Goszycem, partnerem, adwokatem z kancelarii GSW. W rozmowie poruszamy m.in. znaczenie wskaźnika przychodu na prawnika, zmiany w modelu pracy kancelarii w ostatnich latach oraz ewolucję struktury projektów w obszarach M&A, nieruchomości, podatków i prawa farmaceutycznego.
64. miejsce w rankingu przychodów na prawnika pokazuje stabilną pozycję Kancelarii. Jakie czynniki miały największy wpływ na ten wynik w 2024 r.?
Ranking obejmujący przychody per capita, czyli przychody na jednego prawnika, jest w odniesieniu do pewnych podmiotów mniej miarodajny. Kancelarie podają bowiem ogólną liczbę prawników, nie informując przy tym, jaką funkcję pełnią w organizacji. W efekcie obok prawników pracujących w pełnym wymiarze godzin w zestawieniach uwzględniani są także tzw. „of counsel”, czyli prawnicy angażujący się w działalność kancelarii w ograniczonym zakresie. Im więcej takich osób w danej kancelarii, tym bardziej przychód na prawnika ulega zaniżeniu, co może istotnie wpłynąć na wynik w rankingu.
W przypadku naszej Kancelarii liczba prawników „of counsel” jest stosunkowo niewielka – jedynie dwóch wspólników pracuje w ograniczonym wymiarze. Pozostała część zespołu to prawnicy zatrudnieni w pełnym lub częściowym wymiarze czasu. Dzięki temu wynik przychodów na prawnika pozostaje stosunkowo stabilny i porównywalny w dłuższej perspektywie.
Rok 2024 nie wyróżniał się w tym zakresie – podobny poziom wyników można było zaobserwować w 2023 roku, a prawdopodobnie będzie on zbliżony również w 2025 roku. W związku z tym nie można wskazać żadnych szczególnych czynników specyficznych wyłącznie dla roku 2024; stabilna pozycja wynika przede wszystkim z konsekwentnej struktury zespołu i równomiernego zaangażowania prawników.
Kancelaria od ponad 25 lat doradza biznesowi. Jak zmieniał się model pracy i struktura projektów w ostatnich latach pod kątem efektywności finansowej?
Na przestrzeni ostatniej dekady, a choćby ostatnich 15 lat, można zauważyć dwie wyraźne tendencje.
Pierwsza to rosnąca presja ze strony klientów na wycenę projektów prawniczych w formie ryczałtu lub tzw. „cap”, czyli z górnym limitem wynagrodzenia. Wymusza to na kancelariach bardzo ostrożne podejście do szacowania kosztów pracy, a także staranne planowanie realizacji zleceń w sposób maksymalnie efektywny. Efektem ubocznym tego trendu może być konieczność bardzo precyzyjnego zarządzania zakresem projektu, aby zachować balans między efektywnością kosztową a oczekiwaną jakością doradztwa, ponieważ nacisk na efektywność finansową czasem koliduje z pełną, dogłębną analizą.
Druga tendencja to stopniowe zanikanie prostych i typowych zleceń w strukturze projektów Kancelarii. Coraz częściej trafiają do niej projekty o wysokim stopniu komplikacji, wymagające pogłębionej analizy, wyszukanych narzędzi prawnych, interpretacji przepisów, a także szczegółowego researchu – np. dotyczącego orzecznictwa czy zachowań konkretnych sędziów. Wynika to m.in. z dużej dostępności informacji do analizy, nowoczesnych narzędzi do jej przeprowadzania oraz dużej konkurencji na rynku usług prawniczych. Proste zlecenia obsługują mniejsze kancelarie lub są realizowane samodzielnie przez klientów, natomiast do Kancelarii trafiają sprawy wymagające wyrafinowanego podejścia i wysokiego poziomu specjalizacji, a także interdyscyplinarnej wiedzy, a choćby znajomości prawa obcego.
W efekcie model pracy i struktura projektów uległy ewolucji w stronę projektów bardziej skomplikowanych i wyspecjalizowanych, co wymusza zarówno większą efektywność finansową, jak i wysokie kompetencje zespołu.
Na ile obecny wynik jest efektem długofalowej strategii, a na ile specyfiki rynku w 2024 r.? Czy rok 2025 r. był podobny?
Rok 2025 był w zasadzie podobny do roku 2024. Nie zauważono istotnych zmian w przychodach na prawnika ani w globalnych przychodach Kancelarii, przynajmniej na podstawie dostępnych w tej chwili wyników. W aktualnych realiach rynku prawniczego taka stabilność sama w sobie stanowi wartość i potwierdza odporność przyjętego modelu biznesowego. Jednocześnie widać coraz większą presję ze strony konkurencji oraz klientów na obniżanie kosztów, co jest częściowo skutkiem spadającej rentowności biznesu i rosnących kosztów zatrudnienia. Rosnące koszty dotyczą również samej branży prawniczej, co dodatkowo wpływa na warunki rynkowe.
Wynik Kancelarii jest w dużej mierze efektem długofalowej strategii. Jednym z kluczowych atutów jest stabilny zespół – zarówno wśród partnerów, których przyrost następuje zwykle w drodze naturalnego awansu z grona prawników, jak i wśród pracowników. Rotacje pojawiają się głównie na niższych szczeblach, natomiast zespół partnerów, młodszych partnerów i prawników samodzielnych pozostaje niezwykle stabilny.
Taka stabilność zespołu przekłada się na wysoki poziom zaufania klientów, którzy wiedzą, iż przy realizacji zleceń nie dojdzie do nagłej zmiany lidera projektu ani innych kluczowych osób odpowiedzialnych za obsługę sprawy. W efekcie długofalowa strategia utrzymania stabilnego i zaangażowanego zespołu w połączeniu ze specyfiką rynku zapewnia przewidywalność i stałość wyników finansowych Kancelarii.
GSW łączy M&A, nieruchomości i podatki. Jak taka kombinacja specjalizacji wpływa na przychód w przeliczeniu na jednego prawnika?
W Kancelarii istnieje jeszcze jedna istotna specjalizacja, którą niekoniecznie się chwali – prawo farmaceutyczne, będące domeną jednego z zarządzających wspólników, adwokata Lesława Świstunia. Można więc powiedzieć, iż główne „nogi” działalności prawniczej to M&A, nieruchomości, podatki oraz właśnie prawo farmaceutyczne.
Trudno jednoznacznie określić wpływ tej kombinacji specjalizacji na przychód na prawnika. Do pewnego momentu, zwłaszcza w 2024 roku, projekty obejmujące elementy prawa podatkowego, planowania podatkowego czy postępowań podatkowych – w szczególności w zakresie międzynarodowego prawa podatkowego – cechowały się wyższą rentownością. Ze względu na wymaganą unikalną wiedzę projekty te nieco podnosiły wskaźnik przychodu na prawnika.
W zasadzie jednak rentowność projektów w poszczególnych obszarach jest dość zbliżona. Największy efekt, jaki Kancelaria osiąga dzięki połączeniu tych specjalizacji, wynika z synergii: w transakcjach M&A pojawiają się naturalnie wątki podatkowe, a w projektach wymagających międzynarodowego planowania podatkowego często konieczne są także rozwiązania dotyczące transakcji M&A. Dzięki temu zespół może oferować kompleksowe, zintegrowane doradztwo, co wzmacnia wartość projektów i pozytywnie wpływa na przychody.
Które obszary praktyki w 2024 r. generowały najwyższą wartość projektową: transakcje M&A, nieruchomości czy doradztwo podatkowe? Czy w 2025 r. było podobnie?
Generalnie wszystkie wymienione obszary – M&A, nieruchomości, doradztwo podatkowe – a także prawo farmaceutyczne, które nie zostało wcześniej wymienione, miały w 2024 roku podobną wartość projektową i rozkładały się względnie równomiernie. Wyjątkiem było prawo farmaceutyczne, które zaczęło odgrywać coraz bardziej istotną rolę w 2024 roku, a jeszcze bardziej zaznaczyło swoją pozycję w 2025 roku.
W przypadku doradztwa podatkowego wartość projektowa lekko spadła, co wynika przede wszystkim ze stabilizacji legislacyjnej. W ostatniej dekadzie zmiany w prawie podatkowym następowały niemal co roku – nowelizacje, nowe interpretacje ogólne i szczególne – co znacząco wpływało na politykę podatników. Rolą Kancelarii było nieustanne dostosowywanie klientów do zmieniających się realiów podatkowych. w tej chwili tempo zmian jest znacznie mniejsze, co naturalnie zmniejsza liczbę projektów adaptacyjnych.
Jaką rolę w strukturze przychodów odgrywa planowanie sukcesji, szczególnie w kontekście firm rodzinnych?
Nie można w tej chwili określić procentowego udziału tych projektów w przychodach Kancelarii, ponieważ zwykle zazębiają się one z innymi rodzajami zleceń. Projekty dotyczące planowania sukcesji trafiają przede wszystkim od stałych klientów, którzy dojrzewali wraz z Kancelarią i w tej chwili osiągnęli wiek umożliwiający rozpoczęcie sensownego planowania sukcesji.
Dodatkowo gwałtowne zainteresowanie tym obszarem jest związane z wejściem w życie nowych regulacji dotyczących polskiej fundacji rodzinnej, co zwiększa popyt na profesjonalne doradztwo w zakresie sukcesji w firmach rodzinnych.
Wiele projektów Kancelarii ma charakter interdyscyplinarny. Jak wpływa to na rentowność i organizację pracy zespołu?
Jeżeli jesteśmy w stanie spełnić oczekiwania klienta co do realizacji jego potrzeb prawnych we wszystkich możliwych aspektach w ramach jednego projektu, sytuacja jest niemal idealna. Na przykład, o ile projekt obejmuje transakcję nieruchomościową, do której dochodzą aspekty podatkowe, a klient ma komfort, iż zespół powołany do obsługi projektu jest w stanie zająć się wszystkimi zagadnieniami bez konieczności dzielenia usług między różne wyspecjalizowane firmy, stanowi to ewidentny handicap, który Kancelaria wykorzystuje.
Jeśli chodzi o organizację zespołów, sytuacja jest komfortowa, ponieważ Kancelaria należy do grupy małych i średnich firm – liczy około 25 prawników. Dzięki temu niemal wszyscy się znają i łatwo tworzyć małe zespoły projektowe. Nie ma też bariery lokalizacyjnej: mimo iż Kancelaria ma biura w Warszawie i Krakowie, większość projektów realizowana jest online, co eliminuje problemy organizacyjne.
Czy Klienci coraz częściej oczekują jednego zespołu doradzającego równolegle w obszarze prawa, podatków i aspektów biznesowych?
Połączenie doradztwa prawnego i podatkowego – jeżeli Kancelaria jest w stanie je zaoferować – niewątpliwie daje przewagę konkurencyjną. W przypadku doradztwa w zakresie aspektów biznesowych sprawa jest bardziej złożona i ma dwa aspekty.
Kancelaria chętnie angażuje się w doradztwo biznesowe, co stanowi element wyróżniający jej ofertę. Prawnicy zajmujący się transakcjami M&A czy kwestiami podatkowymi posiadają dobrą orientację w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem – potrafią czytać i interpretować sprawozdania finansowe, dekodować modele biznesowe klientów oraz dostosowywać rozwiązania prawne do maksymalnego wykorzystania potencjału danego modelu biznesowego.
Jednocześnie twierdzenie, iż prawnik pełni funkcję doradcy biznesowego w pełnym zakresie, byłoby przesadą i często budzi brak zaufania klientów. Klienci częściej wolą mieć dedykowanych doradców biznesowych, niezależnych od zespołu prawnego.
W praktyce projekty realizowane są więc w formule mieszanej: zespół doradców biznesowych współpracuje z zespołem prawnym, który obsługuje wszystkie aspekty prawne i podatkowe transakcji. Takie podejście zapewnia zarówno kompleksowość doradztwa, jak i odpowiedni poziom specjalizacji w każdej z dziedzin.
Jak zmienia się rola Kancelarii w transakcjach – od klasycznego doradztwa prawnego do strategicznego partnera biznesowego?
Rola Kancelarii w transakcjach niewątpliwie ewoluowała. Nie polega ona na całkowitym zastępowaniu doradców biznesowych czy finansowych, ale oczekiwaniem klientów w dużych transakcjach jest to, aby doradztwo prawne uwzględniało szerszy kontekst biznesowy transakcji. W praktyce oznacza to, iż prawnicy uczestniczący w projektach transakcyjnych muszą rozumieć logikę biznesową przedsięwzięcia, strukturę finansowania, ryzyka operacyjne oraz cele inwestora.
Rynek nieruchomości w ostatnich latach był wymagający. Jak wpłynęło to na skalę i wycenę projektów realizowanych przez Kancelarię?
Trudniejsza sytuacja na rynku nieruchomości przełożyła się przede wszystkim na zmianę struktury projektów, a nie na ich całkowitą liczbę. Spadek wolumenu prostych transakcji inwestycyjnych został w dużej mierze zrekompensowany przez wzrost liczby projektów bardziej złożonych – restrukturyzacyjnych, renegocjacyjnych, sporowych lub wymagających niestandardowych rozwiązań prawnych i podatkowych.
Wycena projektów stała się bardziej wrażliwa na presję kosztową ze strony klientów, co wymagało jeszcze większej dyscypliny w planowaniu pracy zespołów. Jednocześnie większa złożoność spraw powodowała, iż projekty te były bardziej czasochłonne i angażujące kompetencyjnie, co pozwalało utrzymać ich wartość ekonomiczną na racjonalnym poziomie.
Czy obsługa inwestycji budowlanych i komercjalizacji nieruchomości sprzyja długoterminowym relacjom z Klientami?
Zdecydowanie tak. Projekty budowlane i procesy komercjalizacji nieruchomości mają z natury charakter długofalowy i wieloetapowy. Obejmują nie tylko etap inwestycyjny, ale także kwestie związane z finansowaniem, realizacją inwestycji, relacjami z wykonawcami, najemcami oraz późniejszym zarządzaniem aktywem.
W praktyce oznacza to, iż relacja z klientem nie kończy się na pojedynczej transakcji, ale rozwija się wraz z kolejnymi etapami projektu. Taki model współpracy sprzyja budowaniu zaufania i pozwala Kancelarii lepiej rozumieć specyfikę działalności klienta, co z kolei przekłada się na większą efektywność i jakość doradztwa.
Jak istotny dla wyniku finansowego Kancelarii jest międzynarodowy aspekt doradztwa podatkowego?
W kategoriach bezwzględnych przychody z doradztwa podatkowego o charakterze międzynarodowym nie są imponujące. Pomimo rosnącej roli Polski jako kraju, w którym biznes coraz częściej eksponuje działalność za granicą, projekty tego typu stanowią stosunkowo niewielką część całkowitych przychodów Kancelarii – szacunkowo około 10–15%.
W drugą stronę działa to w podobny sposób. Projekty zagraniczne, które trafiają do Kancelarii od partnerów z sieci Warwick Legal Network, również mają ograniczoną liczbę i można je oszacować na poziomie około 10% przychodów Kancelarii.
Sam fakt posiadania w ofercie możliwości obsługi takich projektów, które czasami wymagają koordynacji trzech–czterech różnych jurysdykcji, daje Kancelarii znaczną przewagę konkurencyjną. W praktyce trudno wskazać projekt o charakterze międzynarodowym, do którego Kancelaria nie mogłaby złożyć oferty obsługi. kooperacja z kancelariami partnerskimi z naszej sieci nie ma charakteru fasadowego i nie jest dla naszej Kancelarii jedynie sposobem na reklamę – to faktyczna kooperacja z konkretnymi ludźmi, wieloletnie znajomości, wspólne konferencje w ramach sieci dwa razy do roku i masa zrealizowanych z sukcesem projektów.
Kancelaria jest w stanie działać w większości państw europejskich oraz w podstawowych jurysdykcjach azjatyckich (ASEAN Alliance) i amerykańskich. Nieco trudniejsza sytuacja występuje w przypadku kontynentu afrykańskiego, jednak relacje biznesowe z tym regionem są generalnie ograniczone. W przypadku potrzeb klientów projekty realizowane są często za pośrednictwem np. Zjednoczonych Emiratów Arabskich, gdzie Kancelaria współpracuje ze znakomitymi partnerami gotowymi obsłużyć klientów w tym zakresie.
Czy rosnąca złożoność przepisów podatkowych przekłada się na większą skłonność Klientów do stałej współpracy?
Projekty podatkowe mają swoją specyfikę. Stosunkowo rzadko – i w zasadzie głównie w odniesieniu do dużych firm – doradztwo podatkowe ma charakter permanentny i stały. Generalnie, o ile firma jest dobrze poukładana pod względem procedur podatkowych, to radzi sobie bez stałego, rozbudowanego wsparcia doradcy podatkowego.
Przez „poukładanie” należy rozumieć sytuację, w której przedsiębiorstwo ma określone źródła przychodów, jasno zdefiniowane koszty uzyskania przychodów, wdrożone procedury w zakresie rozliczania podatku od towarów i usług, a także uregulowane kwestie związane z działalnością zagraniczną czy podatkiem u źródła – zarówno w państwie wysyłającym, jak i w Polsce. W takich warunkach nie jest konieczna permanentna interwencja doradcy podatkowego.
Podobnie wygląda sytuacja w zakresie dokumentacji cen transferowych. W tym obszarze kooperacja ma bardziej stabilny charakter. Końcówka roku jest zwykle bardzo intensywnym okresem dla zespołu zajmującego się dokumentacją cen transferowych, jednak o ile procedury u klienta są dopracowane – a w przypadku stałych klientów zwykle tak jest – znaczna część dokumentacji ma charakter powtarzalny.
Większość projektów podatkowych to jednak projekty ad hoc. Powstają one w sytuacji konkretnej potrzeby, np. planowanej transakcji M&A czy transakcji nieruchomościowej, do której należy dobrać odpowiednie rozwiązania podatkowe, albo w przypadku kontroli celno-skarbowej, kiedy konieczna jest reprezentacja klienta.
Jeżeli przepisy prawa są stabilne, relacje z klientami również mają stabilniejszy charakter. o ile natomiast przepisy podlegają radykalnym zmianom – choćby kilka czy kilkanaście razy w ciągu roku – generuje to liczne zadania o charakterze dostosowawczym. Wówczas kooperacja ma mniej charakter stały, a bardziej polega na realizacji wielu zadań ad hoc, mających na celu dostosowanie struktur klientów do zmieniających się realiów prawno-podatkowych. w tej chwili widoczny jest relatywny spadek przychodów z tego rodzaju działalności doradczo-adaptacyjnej, co wiąże się z wyraźnym osłabieniem aktywności legislacyjnej, m.in. z uwagi na trwający klincz pomiędzy Parlamentem a Prezydentem.
Kancelaria działa w ramach Warwick Legal Network. Jak projekty transgraniczne wpływają na przychód Kancelarii?
Projekty transgraniczne stanowią stosunkowo niewielką część przychodów Kancelarii, szacunkowo około 10% rocznych przychodów zarówno w przypadku projektów przychodzących od partnerów z sieci Warwick Legal Network, jak i realizowanych dla polskich klientów prowadzących działalność za granicą.
Mimo niewielkiego udziału w przychodach, możliwość obsługi projektów międzynarodowych daje Kancelarii istotną przewagę konkurencyjną. Umożliwia składanie ofert w praktycznie wszystkich krajach europejskich, podstawowych jurysdykcjach azjatyckich i amerykańskich oraz w razie potrzeby koordynację działań w kilku jurysdykcjach jednocześnie. Dzięki temu Kancelaria może uczestniczyć w projektach transgranicznych o złożonym charakterze, choćby jeżeli nie generują one znaczącego udziału w całkowitych przychodach.
W przypadku kontynentu afrykańskiego kooperacja odbywa się najczęściej poprzez partnerów w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, którzy zapewniają obsługę klientów w tamtym regionie. W efekcie obecność w Warwick Legal Network zwiększa elastyczność i możliwość świadczenia usług na poziomie międzynarodowym, wzmacniając ofertę Kancelarii i jej pozycję konkurencyjną.
Jaką rolę w generowaniu projektów odgrywają German Desk oraz Ukrainian Desk?
Występuje tu pewna nierównowaga. Od momentu utworzenia Ukrainian Desk jego znaczenie systematycznie rośnie. Początkowo działalność ta koncentrowała się głównie na kierunku Ukraina–Polska, obejmując wsparcie klientów planujących migrację do Polski, zakładanie tu przedsiębiorstw lub prowadzenie działalności gospodarczej, a także tych, którzy – pozostając rezydentami ukraińskimi – rozważali przedsięwzięcia na styku rynków polskiego i ukraińskiego.
Obecnie coraz częściej realizowane są projekty w kierunku odwrotnym, tj. Polska–Ukraina. Polskie firmy, dostrzegając możliwość prowadzenia działalności pomimo trwającej agresji na Ukrainie, podejmują tam projekty inwestycyjne. W związku z tym Kancelaria wspiera m.in. procesy zakładania spółek i przedsiębiorstw, nabywania nieruchomości, restrukturyzacji, organizacji struktur zarządczych, a także transferów środków pieniężnych w obu kierunkach, opracowując optymalne rozwiązania prawne i organizacyjne.
German Desk ma natomiast charakter bardziej stabilny. Polska pozostaje silnie powiązana gospodarczo z rynkiem niemieckim, dlatego w portfelu Kancelarii znajduje się kilku stałych klientów prowadzących działalność gospodarczą zarówno z Polski na terenie Niemiec, jak i niemieckich inwestorów działających w Polsce. Obsługa w ramach German Desk koncentruje się głównie na tych relacjach i funkcjonuje w sposób uporządkowany oraz przewidywalny.
Jak budujecie Państwo zespół, aby łączyć wysoką specjalizację z efektywnością kosztową?
Warto wskazać dwa elementy. Po pierwsze, zespół jest stosunkowo stabilny. Po drugie, osoby, które dziś zajmują stanowiska partnerów, młodszych partnerów czy prawników samodzielnych, w zdecydowanej większości są osobami, które rozpoczęły pracę w Kancelarii jako stażyści lub aplikanci i rozwijały się w jej strukturach. Do wyjątków należą osoby rekrutowane z rynku na późniejszym etapie kariery.
W konsekwencji większość członków zespołu to osoby związane z Kancelarią od wielu lat. Znają jej kulturę pracy, organizację oraz funkcjonujące systemy. Znają również słabości organizacji – które, jak w każdej firmie, niewątpliwie występują – i wiedzą, jak sobie z nimi radzić, co przekłada się na względną stabilność całego systemu.
Jeżeli chodzi o rozwój kompetencji, model zakłada, iż w pierwszym okresie, obejmującym zwykle dwa–trzy lata, prawnik realizuje projekty w różnych obszarach specjalizacji. Dopiero po tym czasie – uwzględniając zarówno jego preferencje, jak i potrzeby klientów – następuje ukierunkowanie na określoną specjalizację. Nie oznacza to jednak całkowitego zawężenia perspektywy wyłącznie do jednego obszaru prawa. Oznacza raczej pogłębienie wiedzy i kompetencji w wybranej dziedzinie przy jednoczesnej świadomości, w których obszarach konieczne jest wsparcie innych członków zespołu.
Jeżeli chodzi o efektywność kosztową, najważniejsze znaczenie ma jej stały, systematyczny pomiar. Dokonuje się on zarówno na poziomie centralnym – poprzez bieżącą analizę raportów dotyczących efektywności poszczególnych prawników, zespołów i projektów – jak i na poziomie indywidualnym. System wynagradzania jest bowiem w istotnym stopniu powiązany z efektywnością kosztową, co skłania prawników do uważnego monitorowania swojej pracy pod tym kątem. Mechanizm ten zaczyna mieć znaczenie od momentu wejścia w system premiowy, po zakończeniu etapu stażu czy pracy na stanowisku młodszego prawnika.
Czy model pracy kancelarii pozwala na skalowanie przychodów bez nadmiernego obciążenia partnerów?
Model funkcjonowania Kancelarii w obszarze partnerów jest skonstruowany w taki sposób, iż udział partnerów w zysku jest silnie powiązany z ich osobistym zaangażowaniem oraz odpowiedzialnością za prowadzone projekty. Siłą rzeczy prowadzi to do sytuacji, w której partner, który zdecyduje się na ograniczenie swojej aktywności – pracę „na pół gwizdka”, na pół etatu czy na ćwierć etatu – będzie odpowiednio mniej zarabiał.
Model partnerski zakłada ścisłe powiązanie wynagrodzenia z poziomem osobistego zaangażowania w projekty, co w praktyce oznacza większą zmienność dochodów partnerów w porównaniu do pracowników etatowych
Jakie obszary prawa będą w najbliższych latach najważniejsze dla dalszego wzrostu przychodu Kancelarii?
Na obecnym etapie trudno jednoznacznie wskazać, które obszary prawa będą w najbliższych latach najważniejsze dla dalszego wzrostu przychodów Kancelarii.
Specjalizacje, którymi Kancelaria się dziś posługuje – tj. M&A, nieruchomości, podatki oraz prawo farmaceutyczne – nie zostały wyłonione w wyniku odgórnej decyzji partnerów jako z góry określone kierunki rozwoju.
Rozwinęły się one w sposób naturalny, jako odpowiedź na realne potrzeby klientów zgłaszających zapotrzebowanie na konkretne usługi w tych obszarach prawa. Kancelaria konsekwentnie dostosowywała zakres swoich kompetencji do pojawiającego się popytu.
Dotychczasowy rozwój miał zatem charakter organiczny. Próby odgórnego kreowania specjalizacji jako potencjalnie przyszłościowych nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. W konsekwencji trudno dziś przesądzać o jednoznacznym kierunku dalszego rozwoju.
Kluczowe znaczenie będzie miało nie tylko to, jak zmieniać się będzie rynek, ale przede wszystkim to, jacy klienci i z jakimi potrzebami będą trafiać do Kancelarii. Jako podmiot z segmentu małych i średnich kancelarii działa ona przede wszystkim responsywnie – odpowiadając na realne oczekiwania rynku, a nie wyprzedzająco kreując nowe specjalizacje. Inwestowanie w obszary bez potwierdzonego zapotrzebowania byłoby z finansowego punktu widzenia nadmiernie ryzykowne.
Taki model pozwala Kancelarii zachować elastyczność i unikać kosztownych, nietrafionych inwestycji kompetencyjnych.
Czy celem Kancelarii jest dalsze pogłębianie specjalizacji, czy raczej selektywne rozszerzanie praktyk?
Celem Kancelarii nie jest ani mechaniczne rozszerzanie zakresu praktyk, ani sztuczne zawężanie działalności do wąskiego katalogu specjalizacji. Dotychczasowy rozwój pokazuje, iż najbardziej efektywnym modelem jest pogłębianie istniejących kompetencji przy jednoczesnym selektywnym reagowaniu na realne potrzeby klientów.
Jeżeli w ramach prowadzonych projektów pojawia się trwałe zapotrzebowanie na określone kompetencje, Kancelaria jest gotowa je rozwijać – czy to poprzez wewnętrzny rozwój zespołu, czy poprzez współpracę z wyspecjalizowanymi partnerami. Natomiast rozszerzanie praktyk „na zapas”, bez potwierdzonego popytu rynkowego, nie stanowi elementu przyjętej strategii Kancelarii.
***
Dr hab. Marcin Gorazda – partner zarządzający, adwokat oraz Konrad Goszyc – partner, adwokat, kancelaria GSW
