To miał być „another day at the office”

Mieliśmy rozmawiać o możliwych sposobach rozwiązania sytuacji spornej z dostawcą podzespołów do flagowego produktu firmy. Klasyczne, kryzysowe spotkanie robocze.

Przy stole siedział założyciel, jego syn przygotowywany do przejęcia sterów oraz ja. Zaproszono mnie, bym pomógł w wyborze adekwatnego sposobu postępowania w tej trudnej, partnerskiej relacji handlowej.

Pięć minut wstępnego small talku i koniec. Spotkanie w zaplanowanej sprawie zamknęło się, zanim na dobre zdążyliśmy otworzyć notatniki.

Wyzwalaczem okazał się krótki dokument. Była to pisemna autoryzacja płatności. Założyciel podpisał ją rano samodzielnie, całkowicie pomijając umówioną procedurę i półroczną pracę syna nad renegocjacją kontraktu. Jeden podpis cofnął organizację do etapu, w którym rządzi wyłącznie jednoosobowa intuicja lidera.

Sukcesor położył dokument, spojrzał na ojca i powiedział spokojnie, ale z wyraźnym trudem: – Czuję, iż nasze drogi się rozchodzą.

Założyciel choćby nie podniósł wzroku i odpowiedział natychmiast, z pozycji człowieka, który ten biznes zbudował od zera: – Ależ skąd, nie rozchodzą się. Ty po prostu nie idziesz moją drogą.

W tym momencie wszystko inne przestało mieć jakiekolwiek znaczenie. Te dwa zdania całkowicie zmieniły pole i zasady gry.

Kiedy Excel staje się tarczą obronną

Często wydaje nam się, iż konflikty w firmach rodzinnych dotyczą spraw czysto operacyjnych. Rozmawiamy o sukcesji, o podziale udziałów, o nowych systemach zarządzania czy rekrutacji menedżerów z zewnątrz.

To bezpieczny grunt, ponieważ łatwiej spierać się o cyfry i procedury. One nie mają emocji. Spór o warunki z dostawcą jest o wiele wygodniejszy niż konfrontacja z trudną prawdą o relacji.

Prawda bywa jednak inna. Pod warstwą dyskusji o marżach i dostawcach pulsuje walka o coś znacznie większego. Chodzi o autonomię, uznanie i lęk przed utratą kontroli nad własnym życiowym dziełem.

Kiedy założyciel mówi, iż sukcesor nie idzie jego drogą, nie ocenia wcale jego zawodowych kompetencji. On broni swojego życiowego pomnika. Każda próba zmiany kierunku, choćby ta najbardziej uzasadniona ekonomicznie, wydaje mu się zakwestionowaniem jego dotychczasowego dorobku i poświęcenia.

Sukcesor z kolei, walcząc o nową strategię, tak naprawdę walczy o prawo do bycia usłyszanym i samodzielnym.

Powrót do fundamentów

Okazało się, iż ten cichy spór trwał w organizacji od dłuższego czasu. Podpisywanie dokumentów za plecami młodego lidera było jedynie objawem głębszego kryzysu procesu sukcesyjnego.

Moment formalnego i faktycznego przekazania władzy w firmie był cały czas odwlekany przez nestora, bez podania konkretnych, racjonalnych powodów. Każdy kolejny audyt, nowa strategia czy spór handlowy stawały się dla założyciela idealną okazją, by udowodnić, iż bez niego firma runie.

Wprowadzenie struktury do takiego chaosu wymaga przede wszystkim zdjęcia z wokandy tematów zastępczych. Kwestia rozwiązania problemu z dostawcą podzespołów została tego samego dnia całkowicie przekazana dyrektorowi handlowemu. Odcięcie emocji właścicielskich od technicznych negocjacji pozwoliło uratować kontrakt na poziomie czysto biznesowym.

Dla ojca i syna był to natomiast początek zupełnie nowej drogi. Odchodząc od dyskusji o fakturach i procedurach, usiedliśmy do układania rozmowy o tym, co najważniejsze.

Mamy plan na najbliższe dni. Nestor z sukcesorem będą pracować nad precyzyjnym wyjaśnieniem sobie nawzajem realnych potrzeb oraz uporządkowaniem relacji rodzinnych i właścicielskich.

Sukcesja nie musi być walką o władzę. Może być zaprojektowaniem nowego, stabilnego fundamentu, na którym zmieszczą się obie te perspektywy.