Czy przychód kancelarii prawniczej da się dziś mierzyć wyłącznie liczbą prawników i ich indywidualną efektywnością? W modelu multidyscyplinarnym odpowiedź coraz częściej brzmi: nie. O roli współpracy z zespołami podatkowymi, audytowymi i corporate finance, znaczeniu koncepcji one-stop-shop oraz o tym, dlaczego wartość projektów i ich złożoność bywają ważniejsze niż klasyczne wskaźniki per capita, rozmawiamy z Grzegorzem Gajdą, partnerem zarządzającym Baker Tilly Legal Poland, kontynuując cykl rozmów podsumowujących wyniki VII Rankingu kancelarii prawniczych według przychodów.
W jakim stopniu przychód generowany przez Kancelarię jest efektem współpracy interdyscyplinarnej z zespołami podatkowymi, audytowymi i corporate finance?
Istotna część naszych projektów powstaje w modelu interdyscyplinarnym, w którym prawo jest jednym z elementów szerszego rozwiązania biznesowego. Taka kooperacja pozwala obsługiwać bardziej złożone transakcje i procesy regulacyjne, których pojedyncza linia doradcza nie byłaby w stanie efektywnie przeprowadzić samodzielnie. W efekcie przychód Kancelarii jest w dużej mierze pochodną wspólnej pracy zespołów, a nie wyłącznie samodzielnych mandatów prawnych. w tej chwili postrzegamy przychody z tytułu współpracy interdyscyplinarnej jako istotną część całości przychodów.
Czy model „one-stop-shop” wpływa bardziej na skalę projektów niż na sam przychód liczony wyłącznie na prawnika?
Zdecydowanie tak – model one-stop-shop przede wszystkim zwiększa skalę i złożoność projektów, a nie maksymalizuje wskaźniki liczone per osoba. Klienci oczekują całościowych rozwiązań, co naturalnie przesuwa ciężar z efektywności jednostkowej na efektywność projektową. To inna logika działania niż w klasycznym modelu kancelarii butikowej.
Czy przychód na prawnika jest dla Państwa miarodajnym wskaźnikiem efektywności w organizacji o tak szerokim zakresie usług?
Traktujemy ten wskaźnik jako jedną z wielu informacji, ale nie jako najważniejszy miernik efektywności. W organizacji multidyscyplinarnej znacznie ważniejsze są takie elementy jak wartość projektów, długoterminowe relacje z Klientami czy zdolność do realizacji kompleksowych zadań. Dla nas ważne jest również budowanie pozycji całej grupy doradczej, a nie skupianie się jedynie na jednej linii serwisowej. Te aspekty nie zawsze znajdują odzwierciedlenie w prostych rankingach per capita.
Jak klienci postrzegają wartość kompleksowej obsługi prawno-podatkowo-finansowej w porównaniu do współpracy z wyspecjalizowaną kancelarią butikową?
Klienci coraz częściej doceniają możliwość pracy z jednym zespołem, który rozumie ich biznes w wielu wymiarach jednocześnie. Nie oznacza to rezygnacji ze specjalizacji, ale raczej jej osadzenie w szerszym kontekście podatkowym, finansowym i regulacyjnym. Dla wielu organizacji taka forma współpracy jest po prostu bardziej efektywna i przewidywalna. Taki model pracy daje nam również przewagę konkurencyjną nad tradycyjnymi kancelariami prawnymi.
Czy pozycja w globalnej sieci Baker Tilly przekłada się dziś bardziej na liczbę projektów transgranicznych czy na ich złożoność?
Z naszej perspektywy kluczowa jest przede wszystkim złożoność projektów, a nie sam wolumen. Globalna sieć umożliwia sprawną koordynację wielojurysdykcyjnych zespołów i zarządzanie ryzykiem regulacyjnym w skali międzynarodowej. To szczególnie istotne przy transakcjach i restrukturyzacjach o dużym stopniu skomplikowania.
Jakie kompetencje prawników są najważniejsze w modelu, w którym prawnik jest częścią większego zespołu doradczego?
Poza doskonałym przygotowaniem merytorycznym najważniejsze są umiejętności pracy projektowej, komunikacji z innymi doradcami oraz rozumienie kontekstu biznesowego. Prawnik w takim modelu musi potrafić myśleć nie tylko w kategoriach ryzyka prawnego, ale także wpływu decyzji na podatki, finanse i operacje klienta. To zmienia rolę prawnika z wykonawcy na doradcę strategicznego. Coraz częściej widzimy też potrzebę budowania umiejętności biznesowych u naszych prawników, przede wszystkim umiejętności rozumienia biznesu.
Jakie zmiany rynkowe najbardziej wpłyną na sposób wyceny i organizacji pracy kancelarii w 2026 r.?
Widzimy rosnącą presję na przewidywalność kosztów, większe wykorzystanie modeli projektowych oraz dalszą automatyzację prostych czynności prawnych. Jednocześnie wzrasta znaczenie doradztwa regulacyjnego, ESG i compliance, które wymaga ścisłej współpracy interdyscyplinarnej. Rynek transakcyjny jest również bardzo ożywiony, stąd widzimy potencjał w większej liczbie projektów M&A czy nieruchomościowych. To wszystko będzie sprzyjać odejściu od klasycznej wyceny godzinowej na rzecz bardziej zintegrowanych modeli współpracy.
***
Grzegorz Gajda jest radcą prawnym, partnerem zarządzającym Baker Tilly Legal Poland. Kieruje praktyką M&A i doradztwa korporacyjnego, pełni także funkcję szefa German Desk.
