1 miesiąc temu
Wprowadzanie zmian organizacyjnych przez nowego lidera może łatwo zaburzyć dynamikę zespołu…
Nieumiejętne i zbyt forsowne podejście grozi poważnymi konsekwencjami. Najgorsza jest sytuacja, kiedy doświadczonemu zespołowi przychodzi zmierzyć się z próbami dewaluacji swojego wkładu. W pracownikach narasta poczucie zagrożenia, co wpływa na motywacje, zaangażowanie i efektywność pracy. Taka sytuacja miała miejsce w firmie produkcyjno-handlowej z Podlasia. Nowy dyrektor sprzedaży otrzymał od zarządu misję przekształcenia działu, tak by sprostał nowym wyzwaniom zawartym w strategii firmy. Energiczny menedżer bardzo gwałtownie zaczął stawiać na dynamizm młodszych stażem pracowników. Wydawał się bardziej doceniać młodość i potencjał niż doświadczenie, a wprowadzenie nowego systemu oceny i premiowania było czynnikiem zaogniającym sytuację. U szefowej HR pojawiła się dwójka najbardziej doświadczonych, spośród 7-osobowego zespołu, która oznajmiła, iż ma poczucie niesprawiedliwości, doświadcza arbitralnego i dyskryminującego podejścia ze strony swojego szefa. Opisali też jego zachowania mające cechy mobbingu. Ich determinacja była duża, ponieważ oświadczyli, iż zamierzają złożyć wypowiedzenia z pracy.
Mobbing przyczyną zmiany pracy. Doświadcza go jeden na trzech pracowników
Jak pokazują konkluzje raportu “Mobbing w środowisku pracy” przygotowanego przez Antal i Dobrą Fundację, jeden na trzech pracowników w Polsce spotkał się z przemocą psychiczną w miejscu pracy. Prawie połowa badanych przyznała, iż doświadczenie mobbingu popchnęło ich do zmiany pracy.
Niestety, mobbingu najczęściej dopuszczają się przełożeni. Badani sporządzili swoisty katalog takich zachowań:
- przerywanie wypowiedzi (56 proc. wskazań)
- przemoc słowna, w tym ośmieszanie przed współpracownikami (55 proc. wskazań)
- przydzielanie zadań poniżej kompetencji (52 proc. wskazań).
Bardzo przykrą konstatacją z badania jest to, iż mobbing jest niemal codziennością. Ponad połowa badanych spotkała się z tym zjawiskiem częściej niż raz w tygodniu.
Mobbing jest formą systematycznej przemocy psychicznej wobec ofiary przez osoby współpracujące z nią (kolegów, przełożonych, podwładnych). Najczęściej polegająca na uporczywym i długotrwałym nękaniu.
Doświadczenie mobbingu w pracy powoduje obniżenie samooceny, zniechęcenie, lęki. W wymiarze fizycznym objawia się m.in. bólami głowy i bezsennością. W wymiarze organizacyjnym ma swoje konkretne przełożenie na jakość pracy, konsekwencje w dodatkowych absencjach chorobowych, rotacji pracowników.
Jeśli ofiary mobbingu zdecydują się dochodzić swoich praw (najczęściej będąc już jednak poza organizacją, w której doświadczyły mobbingu) na drodze prawnej, może to skutkować wysokimi odszkodowaniami i z pewnością utratą reputacji firmy, która taką sytuację tolerowała.
Przychodzi HR do Zarządu: Przełamywanie barier, wzmacnianie więzi i poprawa produktywności. Sprawdź!
Od sukcesu do kryzysu. Kontrowersyjne metody nowego szefa
Zespół sprzedażowy składał się z osób o różnym stażu pracy i doświadczeniu. Dotychczas ta różnorodność była postrzegana jako jego siła. Działania nowego dyrektora sprzedaży uwypukliły różnice i zantagonizowały zespół. Najstarsi, najbardziej doświadczeni pracownicy uznali, iż ich pozycja jest zagrożona. Mogli odczuwać, iż ich doświadczenie jest niedoceniane, a ich wkład w sukces firmy jest pomijany. Dyrektor HR i pracownicy sprzedaży mieli świadomość, iż ich organizacja słynie ze znakomitej obsługi fachowej i postawy sprzedawców, którzy bardzo dbają o relacje z klientem. Zarządowi i HR bardzo zależało zawsze, żeby pracownicy byli zawsze najlepiej wyszkoleni, znali doskonale oferowany asortyment i jego możliwości zastosowania.
Z relacji pracowników wynikało, iż po krótkiej miesięcznej obserwacji dyrektor postanowił wprowadzić swoje nowe metody, które okazały się kontrowersyjne. Preferując młodszych pracowników, otwarcie krytykował doświadczenie starszych kolegów, podważając ich kompetencje i przydzielając im mniej atrakcyjne zadania. Jak mówili pracownicy – czuli się, całkiem niepotrzebni. Dochodziło do sytuacji, gdzie szef publicznie wyśmiewał ich pomysły, sugerując, iż może są już zbyt starzy na tę pracę. Dodatkowo dyrektor sprzedaży wprowadził nowy sposób prezentowania wyników i zaproponował zmianę wag poszczególnych składników premiowych w dziale. To przelało czarę goryczy.
Szefowa HR gwałtownie domyśliła się, iż nowy dyrektor może w taki sposób chcieć pozbyć się pracowników z organizacji. Szefowa HR postanowiła najpierw dokładnie sprawdzić sytuację, a potem mediować. Pozostali pracownicy zespołu sprzedaży potwierdzili, iż miały miejsce opisane sytuacje. Dodali, iż sami czują się nieswojo i nienaturalnie faworyzowani przez ich szefa. Czuli się też niezręcznie wobec swoich bardziej doświadczonych kolegów. Gra nowego szefa była dla nich czytelna. Zapewnili o swojej lojalności wobec firmy.
Czujność szefowej HR uratowała firmę przed utratą kluczowych pracowników
Dodatkowo szefowa HR weszła w posiadanie informacji, iż szef sprzedaży w poprzednich organizacjach był zatrudniany właśnie do restrukturyzacji i stosował podobne taktyki, co jakoś umknęło lub nie zwróciło należnej czujności zarządu na etapie rekrutacji. Mogło to oznaczać, iż postępowanie szefa sprzedaży miało charakter bardziej systemowy i świadomy. “Przyciśnięty” przez szefową HR wyznał, iż on nie lubi zwalniać i tego nie robi, a jeżeli komuś nie podoba się jego styl zarządzania, to może zawsze z nim porozmawiać albo po prostu się zwolnić. Obstawał, iż wyniki są najważniejsze, a te się zdecydowanie polepszają i jest skłonny ich bronić przed zarządem. Zespół wymaga odmłodzenia, odświeżenia mentalnego i przełamania rutyny. W starszych pracownikach nie dostrzegł odpowiedniej postawy, dlatego gotów jest na to, żeby opuścili zespół.
Gdzie jest granica między egzekwowaniem wyników, a mobbingiem?
Szefowa HR zaczęła zastanawiać się, czy dyrektor w ogóle będzie w stanie zmienić swoje zachowanie, które uważał za słuszne z punktu widzenia realizacji postawionych przed nim celów. Zapytała wprost, czy byłby skłonny zmienić swoje postępowanie, które nie wpisuje się w dotychczasową politykę firmy oraz co zrobiłby w obliczu potencjalnych oskarżeń o mobbing, czy dyskryminację, kiedy w grę wchodzi ryzyko nie tylko bezpośrednich kosztów zadośćuczynienia ofiar, ale przede wszystkim podważenie reputacji całej organizacji. Zapytał wprost, czy były na niego skargi, co potwierdziła szefowa HR i poinformowała go o planowanej przez nią rozmowie z Zarządem i gotowości do mediacji. Te argumenty podziałały. Przede wszystkim powstrzymał swoje działania, a po rozmowie z zarządem, w której uczestniczyła również szefowa HR, która zreferowała wszystkim potencjalne ryzyka, postanowiono, iż dyrektor sprzedaży otrzyma szansę naprawy stosunków w zespole, przy mediacji szefowej HR i aktywnym włączeniu wszystkich pracowników.
Świąteczny czas pomógł rozładować atmosferę i załagodzić sytuację. Szef sprzedaży wyraził ubolewanie z powodu swojego zachowania, przeprosił pracowników w gronie całego zespołu. Zaproponował nowe otwarcie i wspólną pracę nad operacyjnym wdrożeniem nowej strategii w dziale sprzedaży. W procesie tym jako rozjemca i moderator wzięła udział szefowa HR. Udało się wypracować konsensus w zakresie prezentowania wyników, podziału klientów i sposobów naliczania premii. Pracownicy zastosowali się do nowych propozycji na organizację pracy zaproponowanych przez szefa sprzedaży. Na szerszą skalę zastosowano analizę danych oraz nowe sposoby pracy w zakresie prospektingu i prezentowania oferty. Zaangażowanie i entuzjazm wrócił do zespołu. Ostatecznie jednak w niecałe pół roku szef sprzedaży zdecydował się opuścić organizację.
