Przychodzi HR do Zarządu: Jak zatrzymać talenty w firmie

Jak zatrzymać talenty w firmie inżynierskiej? Studium przypadku wdrażania programów rozwoju umiejętności miękkich

W firmie o profilu inżynierskim, zatrudniającej kilkadziesiąt osób, działającej w sektorze projektowym od dwóch kwartałów zanotowano kilka odejść wśród wykwalifikowanych pracowników z kilkuletnim stażem. Scenariusz był podobny – zasilili konkurencyjne firmy, a jeden z najbardziej doświadczonych pracowników odszedł do klienta, dla którego jego zespół zrealizował projekt. Sesja ocen rocznych ujawniła, iż narastają konflikty na tle realizacji projektów, głownie w zespołach projektowych. Specjaliści wytykali sobie błędy i niedociągnięcia. Szefowa HR analizując wyniki wśród najwyższego kierownictwa postawiła diagnozę, iż szwankuje zaufanie i komunikacja między ludźmi, pomimo bardzo wysokich kompetencji merytorycznych. Problemem na pewno nie były wynagrodzenia ani systemy motywacyjne. Firma regularnie dokonywała weryfikacji swojej polityki płacowej w oparciu o benchmarki rynkowe, a mediana zarobków znacząco przewyższała medianę branżową.

Umiejętności miękkie wpływają na wydajność organizacji

Umiejętności miękkie obejmują takie aspekty jak komunikacja, praca zespołowa, umiejętność rozwiązywania problemów, empatia, kreatywność, zarządzanie czasem i zdolność do adaptacji.

Ich posiadanie i rozwój wydają się najważniejsze dla osiągnięcia sukcesu w dzisiejszym złożonym środowisku pracy. Liczne przeprowadzone badania potwierdzają te tezy. W raporcie Światowego Forum Ekonomicznego podkreślono, iż umiejętności miękkie wpływa na wydajność organizacji. Pracownicy o wysokim poziomie umiejętności miękkich są w stanie wpłynąć na poprawę efektywności swoich współpracowników, która może zwiększyć się choćby do 30%. Według SHRM zatrudnianie osób o rozwiniętych kompetencjach miękkich wspiera kulturę zaangażowania i pozytywną atmosferę pracy. Współczesne środowisko pracy jest wysoce interpersonalne, więc umiejętności współpracy w zespole i komunikacja stanowią choćby 50% środowiska pracy.

Praca w modelu hybrydowym wpływa na skuteczność komunikacji w zespole

Postanowiono, iż szefowa HR odbędzie sesję spotkań z kierownikami zespołów oraz osobno z pracownikami. Stworzono również anonimową ankietę puls check, gdzie zadano pytania, czego pracownicy oczekują wzajemnie od siebie, a czego najbardziej im brakuje. Była też opcja bezpośredniego wyrażenia swoich oczekiwań co do współpracowników i środowiska pracy. Rozmowy i ankieta wykazały jasno, że:

• Pracownicy nie potrafili przekazywać informacji w sposób jasny i słabo słuchali siebie nawzajem. Problemem było też, to iż pracowali w modelu hybrydowym. Część zespołu w spotkaniach uczestniczyła w sposób zdalny.
• Pojawiały się konflikty w zespołach, które zdarzały się coraz częściej, a kierownicy (co wykazała ankieta) często je bagatelizowali i nie umieli im zaradzić.
• Pracownicy nie czuli się również zmotywowani do pracy. Zgodnie twierdzili, iż natłok bieżących sprawy nie pozwalał na rzeczową analizę błędów i niedociągnięć, by budować wiedzę na przyszłość.

Liderzy jakości w zespołach projektowych i badanie FRIS®

Po tych konsultacjach kierownicy zostali zobowiązani do przeprowadzenia wspólnego z zespołem podsumowania każdego projektu. W tym celu wyznaczono liderów jakości w każdym zespole, których zadaniem było zbieranie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych uwag i wniosków i późniejsze ich podsumowanie. Chętni do tych funkcji zgłosili się samodzielnie. Zgodnie z oczekiwaniami pracowników funkcja ta była rotacyjna, ale tylko dla chętnych. Wprowadzono również wymóg co najmniej jednego dnia w tygodniu, w którym cały zespół pracujący nad projektem będzie obecny w biurze. Ponadto postanowiono zainwestować w rozwój kluczowych umiejętności miękkich, by poprawić i udrożnić komunikację oraz wpłynąć na zaangażowanie pracowników. Na początek wdrożono wspólnie z konsultantami z firmy zewnętrznej badanie Style Komunikacji FRIS®, które pozwoliło każdemu z pracowników:

• dostrzec różnice w sposobach myślenia i rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji,
• uchwycić różnice w preferowanych w sposobach komunikacji, by lepiej dostosować swój własny sposób komunikowania się z innymi,
• zredukować poziom stresu, poprzez świadome rozpoznanie tych sytuacji lub zadań, które są odpowiednio dopasowane do ich indywidualnych preferencji myślenia.

Jak wygląda wdrożenie FRIS® w firmie?

Wdrożenie narzędzia odbyło się w dwóch etapach. Najpierw badanie indywidualne i sesja informacji zwrotnej z trenerem, na którym omawiano wynik badania i wskazówki rozwojowe. Drugim etapem były warsztaty zespołowe, gdzie dzięki wykorzystaniu modelu FRIS® pochylono się nad potencjałem zespołu, zarówno jego silnymi stronami, jak i możliwymi trudnościami czy rodzajem wsparcia, które może być potrzebne.

Osobny program dotyczył kierowników zespołów, którzy dodatkowo otrzymali wsparcie w postaci programu coachingowego, by popracować nad własną komunikacją z zespołem oraz przede wszystkim pełnić rolę lidera zmiany, który inspiruje i potrafi zarządzać konfliktem.

Po zakończeniu programu w przeciągu 6-8 miesięcy wyraźnie poprawiła się komunikacja w zespołach oraz spadł wskaźnik odejść. Ankieta podsumowująca wśród pracowników pokazała, iż są oni zadowoleni z postawy swoich przełożonych.