Przychodzi HR do Zarządu: Roczna ocena do lamusa? Jak firma udoskonaliła komunikację i motywację pracowników

Co robić, gdy badanie satysfakcji pracowników ujawnia niezadowolenie?

Podkarpacka firma o profilu produkcyjno-handlowym zatrudniająca ok. 450 osób, zarządzana właścicielsko, stanęła przed wyzwaniem związanym z ocenami pracowników. Po uruchomieniu nowatorskiego (dla tej organizacji) badania satysfakcji pracowników zarząd i HR musieli zmierzyć się z niezadowoleniem pracowników z funkcjonujących dotychczasowych praktyk oceny. W zgodnej opinii zatrudnionym brakowało częstszego kontaktu z ich przełożonymi, w szczególności wartościowej informacji zwrotnej. Funkcjonujący system oceny rocznej uznany został za nieefektywny i demotywujący. Okazało się, iż ustalone cele roczne były weryfikowane raz do roku, a ich stan w trakcie realizacji nie był przedmiotem zainteresowania przełożonych. Doceniono, iż ocena wpływała na awanse i podwyżki, jednak w odbiorze pracowników nie była odzwierciedleniem ich wkładu przez cały okres, a raczej opierała się na intuicji kierownika i bazowała na stażu pracy, wiedzy fachowej lub dobrym wrażeniu jakie wywierali na swoich szefach niektórzy pracownicy. Szefowa HR od razu powiązała to ze zwiększoną rotacją pracowników, z którą od jakiegoś czasu zaczęła borykać się firma.

Co na to teoria? Co jest celem ocen okresowych?

Teoria mówi, iż głównym celem oceny pracownika jest jego rozwój i docenianie mocnych stron. Dokonywana jest na bazie listy kompetencji i/lub wartości firmy, z uwzględnieniem danych liczbowych (obiektywizm). Ocena zatem powinna stanowić system służący organizacji do kształtowania określonych pozytywnych zachowań między ludźmi oraz ułatwiać komunikację (w obydwu kierunkach) pomiędzy pracownikiem a przełożonym.

Dobrze zbudowany system oceny motywuje pracowników, wyznacza kierunki rozwoju i ścieżki awansu.

Co pokazują badania? Czy oceny okresowe to strata czasu?

Jak pokazały interesujące badania Magdaleny Gębczyńskiej z Politechniki Śląskiej ponad ¾ badanych pracowników reprezentujących sektor MŚP wskazało, iż kryteria oceniania w ich organizacjach nie są dopasowane do stanowiska pracy i zadań na nim realizowanych (próba 67 firm z terenu Śląska).

Kiedy globalna firma Adobe przeanalizowała odpowiedzi półtora tysiąca swoich pracowników (w tym również menedżerów), okazało się, iż prawie dwie trzecie uznało, iż oceny pracowników to przestarzałe rozwiązanie i strata czasu. Aż 61 proc. badanych przyznało, iż są skłonni zmienić pracę, gdyby tylko nie było w niej ocen pracowników. 47 proc. ankietowanych, stwierdziło, iż ocena zmotywowała ich do poszukania nowej pracy. W Adobe zrezygnowano z rocznej oceny pracowników.

Nowe pokolenia na rynku pracy domagają się bieżących informacji zwrotnych na temat efektów swojej pracy i związanych z tym nagród.

Analizy firmy Textio z roku 2023 pokazały, iż pracownicy, którzy otrzymali nieprzydatne lub niejasne informacje zwrotne, byli bardziej skłonni do opuszczenia organizacji w następnym roku. Pracownicy, którzy otrzymali informację zwrotną niskiej jakości, byli aż 63% bardziej skłoni opuścić organizację niż pozostali. Niezależnie od tego, czy ich wynik był wysoki, średni czy niski.

Co można zrobić? Zapytać zespół o to, jak chciałby być oceniany…

Po rozmowach z pracownikami i menedżerami zdecydowano się na zmianę systemu ocen, w którym akcent zostanie położony na udrożnienie komunikacji na linii pracownik-przełożony, zwłaszcza w obszarze konstruktywnego feedbacku. Powołano zespół projektowy złożony z pracowników, menedżerów i HR. Do współpracy zaproszono zewnętrznych konsultantów. W pierwszym kroku zorganizowano i przeprowadzono warsztaty robocze, na których wspólnie wypracowano założenia systemu. Pracownicy wszystkich szczebli mogli zaprezentować swoje potrzeby i oczekiwania. Zespół wydał również rekomendacje co do konieczności opracowania instrukcji obsługi systemu zarówno dla ocenianych i oceniających. istotną rekomendacją, która szczególnie ucieszyła szefową HR, były warsztaty z zakresu konstruktywnej informacji zwrotnej oraz przeprowadzenia rozmowy oceniającej dla kierowników.

Zarekomendowano kwartalny tryb rozmów oceniających, jednak była to opcja, a nie konieczność. Zaleceniem obligatoryjnym były spotkania minimum co pół roku. Pozostawiono do rozstrzygnięcia kierownikom ostateczne uzgodnienie ze swoimi zespołami, co do częstotliwości spotkań. To rozwiązanie zostało zaakceptowane i dobrze przyjęte przez pracowników. Wspólnie z konsultantami opracowano ankiety rozmów uwzględniające obszary oceny, biorąc pod uwagę wyznaczone przez zarząd wyzwania biznesowe. Przy okazji dokonano rewizji kluczowych kompetencji, umiejętności koniecznych dla realizowania zadań wynikających z poszczególnych funkcji pracowników. Wybrano i przetestowano narzędzie informatyczne wspomagające ocenę, agregujące dane, które zapewniło komunikację i wgląd w postępy.

Dodatkowym elementem pozytywnym, jaki wystąpił od razu okazało się zaangażowanie pracowników, którzy wzięli udział w opracowywaniu systemu. Stali się oni naturalnymi ambasadorami i promotorami zmian. W pierwszym półroczu funkcjonowania nowego systemu znacząco wzrosło zaangażowanie pracowników a wskaźnik rotacji się obniżył.