Przychodzi HR do Zarządu: Toksyczny współpracownik – dlaczego należy się go jak najszybciej pozbyć?

“Zła atmosfera” może wiele kosztować…

W firmie handlowej z Pomorza, w zespole obsługi klienta, pracowało dziewięć osób. Do kierowniczki tego zespołu zgłosiła się pracownica, której staż pracy wynosił osiem miesięcy. Poprosiła wprost o przeniesienie do innego zespołu, w przeciwnym razie gotowa jest opuścić organizację. Po rozmowie okazało się, iż pracownica skłonna była choćby przenieść się na niższe stanowisko do działu logistyki, byle nie pracować dłużej w zespole handlowym. Próby głębszego wysondowania powodów nie powiodły się. Pracownica wyraźnie obawiała się otworzyć i wspomniała jedynie, iż nie odpowiada jej atmosfera w zespole. W przeciągu ostatniego roku już dwie osoby z tego zespołu zdecydowały się opuścić firmę. Jej wyniki były całkiem obiecujące, a praca była dobrze oceniania przez klientów. Kierowniczka postanowiła porozmawiać o tym z osobą z zarządu firmy odpowiedzialną za pracowników.

Katalog toksycznych zachowań w firmach

Najczęściej przyczyną toksycznej atmosfery w zespole jest zachowanie konkretnego pracownika. Osoby takie albo regularnie narzekają, rozsiewają plotki, deprecjonują pracę innych, podkopują autorytet szefa. Często drwią z innych i bywają nieuprzejme. Toksyczne osoby łatwo generują konflikty. Takie działania, trwające przez dłuższy czas, mają destrukcyjny wpływ na zespół.

Toksyczni pracownicy narażają firmy na konkretne straty finansowe. Koszty związane z zatrudnieniem takich ludzi są trzy razy wyższe niż w przypadku pracownika nietoksycznego. Powodują również rezygnację z pracy osób, które na co dzień muszą z nimi przebywać.

Badacze wykazali, iż wystarczy jeden taki pracownik na dwudziestoosobowy zespół, by odbiło się to negatywnym echem na pracy całej organizacji. Inne badania pokazały, iż toksyczni pracownicy potrafią zwiększyć rotację w zespole choćby ponad 50%!

Bilans zysków i strat wynikający z zatrudnienia toksycznego pracownika

Problem toksycznych pracowników zgłębiali w swoich badaniach M. Houseman i D. Minor. Dysponowali danymi 50 tys. pracowników. Ich wnioski na temat toksycznych pracowników były następujące:

• Toksyczni pracownicy to najczęściej osoby, które osiągają w pracy bardzo dobre wyniki. Realizują cele, są skuteczni. Tym łatwiej toleruje się ich złe zachowanie i destrukcyjny wpływ na zespół.
• Toksyczni pracownicy przynoszą organizacji straty. Ocena ich pracy przez menedżerów wyłącznie ze względu na ich indywidualne wyniki jest błędna. Nie uwzględnia bowiem kosztów, które generują dla organizacji związanych ze zwolnieniami osób z otoczenia toksycznego pracownika, obniżeniem ich motywacji i zaangażowania.

Dobór efektywnego zespołu jest prawem pracodawcy

Toksyczny pracownik w zespole to wyzwanie dla szefa. Wymaga zachowania spokoju, zimnej krwi i skupienia na tym co ważne. Na końcu najczęściej zgodności z przepisami Kodeksu pracy. Kierownik musi odpowiednio wcześnie reagować. Zwolnienie takiego pracownika często jest jedynym słusznym wyjściem. Warto pamiętać, iż prawem pracodawcy jest taki dobór pracowników, by zapewniali jak największą efektywność prowadzonej działalności. Zatem brak umiejętności pracy w zespole może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę. Sąd Najwyższy (wyrok SN z 21 lutego 1997 r., I PKN 15/97) potwierdził, iż sam brak współpracy może uzasadniać zwolnienie, zwłaszcza, gdy dana osoba wprowadza niekończące się sytuacje konfliktowe i stresowe oraz wysuwa podejrzenia wobec współpracowników, złośliwe wytyka im błędy.

Uznanie dla dokonań i kompetencji nie wystarczy…

Członkini zarządu i szefowa zespołu postanowiły głębiej przyjrzeć się temu problemowi. Zaproponowały przychylenie się do prośby pracownicy, pod warunkiem, iż opowie szerzej o problemie. Zaproponowano jej spotkanie z członkinią zarządu na neutralnym gruncie – poza firmą. Tak, żeby uniknąć podejrzeń. Okazało się, iż przyczyną, która leżała u podstaw jej decyzji było zachowanie jednego ze współpracowników. Osoba ta wpływała negatywnie na zespół i to właśnie ze względu na nią ludzie podejmowali decyzję o wyjściu z organizacji. Ku zdziwieniu zarówno członkini zarządu jak i szefowej działu sprzedaży była to osoba, która cieszyła się ich dużym poważaniem ze względu na swoje doświadczenie i kompetencje. Jednak opis jej zachowania wstrząsnął obydwiema kobietami. Spełniały przesłanki toksycznego zachowania. Ze względu duże zaangażowanie szefowej sprzedaży w projekt uruchomienia nowego oddziału firmy oraz współpracę z zewnętrzną firmą, która optymalizowała system IT pod względem procesów składania zamówień i ich obsługi, nie zauważyła ona w ostatnim czasie żadnych niepokojących przejawów. Członkowie zespołu wiedząc o jej dodatkowych obowiązkach, postanowili jej nie dokładać problemów. Ta strategia okazała się zgubna w skutkach.

Stawianie granic, monitoring, polityka zgłaszania niepożądanych naruszeń

Postanowiono bardziej szczegółowo porozmawiać ze wszystkimi członkami zespołu sprzedaży, a także wziąć pod lupę zachowanie toksycznego pracownika. Większość z niepożądanych zachowań znalazła potwierdzenie. Pracownicy z wyraźną ulgą otworzyli się przed przedstawicielką zarządu. Szefowa działu zobowiązała się przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą z pracownikiem, w której podkreśliła jakie zachowania są pożądane, a jakie nie będą tolerowane. Ponadto postanowiono monitorować jego zachowanie, do czego zobowiązali się sami pracownicy, którzy w razie wystąpienia kolejnych toksycznych zachowań mieli o wszystkim informować swoją szefową.

Dodatkowo zarząd zdecydował się na wprowadzenie jasnych zasad i wartości na poziomie całej organizacji. Każdy zespół odbył warsztat definiujący wartości ogólnofirmowe i zespołowe włącznie z pożądanymi zachowaniami. Do współpracy zaproszono zewnętrzną firmę doradczą. Przestrzeganie zasad wprowadzono do systemu ocen i nadano mu odpowiednią wagę. Proces rekrutacji nowych pracowników został uzupełniony o wartości. Wdrożono także procedurę zgłaszania zachowań niepożądanych i uruchomiono specjalną skrzynkę e-mail, do której anonimowo można było zgłaszać problemy. Zachowanie pracownika udało się zmienić, jednak tylko na krótki czas. W przeciągu kwartału organizacja zdecydowała się na jego zwolnienie.