1 dzień temu
Sztuka zadawania pytań. Dlaczego dobry prawnik nie powinien zbyt gwałtownie znać odpowiedzi Sztuka zadawania pytań. Dlaczego dobry prawnik nie powinien zbyt gwałtownie znać odpowiedzi. Prawnicy są kształceni przede wszystkim po to, aby udzielać odpowiedzi. Klient przedstawia problem, a prawnik ma znaleźć adekwatny przepis, orzeczenie, argumentację i rozwiązanie. Im większe doświadczenie, tym odpowiedź powinna przychodzić szybciej. Po wielu latach wykonywania tego zawodu mam jednak coraz większe przekonanie, iż w najważniejszych sprawach przewagę daje często coś przeciwnego. Umiejętność powstrzymania się od odpowiedzi i zadania adekwatnego pytania. Dotyczy to negocjacji, sporów sądowych, transakcji, inwestycji i sytuacji kryzysowych. W każdej z nich można dysponować znakomitą znajomością prawa, a mimo to rozwiązywać niewłaściwy problem. Można również przez wiele godzin przekonywać drugą stronę do własnego stanowiska, nie wiedząc, dlaczego adekwatnie go nie przyjmuje. Najdroższe błędy w doradztwie prawnym nie zawsze wynikają z nieznajomości prawa. Czasami wynikają z tego, iż nikt odpowiednio wcześnie nie zadał adekwatnego pytania. Najpierw trzeba ustalić, jaki naprawdę mamy problem Klient przychodzi do kancelarii z określoną narracją. „Kontrahent nie płaci”. „Wspólnik blokuje spółkę”. „Chcemy kupić tę firmę”. „Druga strona zerwała negocjacje”. „Musimy odwołać członka zarządu”. Każde z tych zdań brzmi jak opis problemu. Najczęściej nim nie jest. Jest początkiem rozmowy. Kontrahent nie płaci – ale dlaczego? Nie ma pieniędzy, kwestionuje wykonanie umowy, buduje pozycję do negocjacji, przygotowuje potrącenie, czy po prostu uznał, iż wierzyciel nie będzie dochodził należności? Wspólnik blokuje spółkę – ale czego chce? Wyższej ceny za udziały, wpływu na zarządzanie, ochrony konkretnego aktywa, wyjścia z inwestycji, czy może konflikt jest już tak osobisty, iż ekonomicznie racjonalne propozycje przestały mieć dla niego znaczenie? Chcemy kupić przedsiębiorstwo – ale po co? Dla EBITDA, klientów, technologii, ludzi, rynku, nieruchomości, licencji czy po to, aby wyeliminować konkurenta? Dopiero odpowiedzi na takie pytania pozwalają ustalić, czym naprawdę należy się zająć. Prawo pojawia się chwilę później. W negocjacjach pytanie może być więcej warte niż argument Przy stole negocjacyjnym istnieje naturalna pokusa demonstrowania siły. Przychodzimy przygotowani. Znamy umowę, przepisy i orzecznictwo. Mamy argumenty. Chcemy je przedstawić i przekonać drugą stronę, iż nasze stanowisko jest lepsze. Tyle iż negocjacje nie są konkursem na najlepszą opinię prawną. Ich celem jest uzyskanie określonego rezultatu. A żeby go osiągnąć, trzeba wiedzieć coś, czego zwykle nie ma w dokumentach: co naprawdę jest ważne dla drugiej strony. Cena? Termin? Zachowanie relacji? Uniknięcie precedensu? Płynność? Poufność? Problem, który druga strona ma wobec banku, inwestora albo własnego wspólnika? A może możliwość przedstawienia zawartego porozumienia własnemu zarządowi jako sukcesu? Dopóki tego nie wiemy, negocjujemy częściowo w ciemności. Dlatego jedno z najważniejszych pytań negocjacyjnych brzmi czasami banalnie: Dlaczego? Dlaczego ten warunek jest dla Państwa tak istotny? Dlaczego nie możecie zaakceptować tego terminu? Co musiałoby się zmienić, żeby ta propozycja była możliwa do przyjęcia? Co jest dla Państwa w tym rozwiązaniu największym problemem? To nie są oznaki słabości negocjatora. To narzędzia zdobywania informacji. I informacja jest w negocjacjach aktywem. Trzeba jednak wiedzieć, kiedy nie pytać Sztuka zadawania pytań nie polega na zadawaniu ich jak najwięcej. W negocjacjach każde pytanie również coś ujawnia. o ile bardzo szczegółowo pytam o możliwość przesunięcia terminu płatności, druga strona może zrozumieć, iż termin ma dla mnie szczególne znaczenie. o ile kilkakrotnie wracam do jednego ryzyka w umowie inwestycyjnej, sygnalizuję, gdzie dostrzegam potencjalną słabość transakcji. Pytanie jest więc jednocześnie instrumentem pozyskiwania i przekazywania informacji. Dlatego przed jego zadaniem warto czasem zadać pytanie samemu sobie: Czego druga strona dowie się o mnie z tego, o co właśnie chcę ją zapytać? To szczególnie ważne w negocjacjach o charakterze konfrontacyjnym. Dobry negocjator nie jest człowiekiem, który bez przerwy pyta. Jest człowiekiem, który wie, dlaczego pyta. W procesie sądowym pytanie ma jeszcze inną funkcję Na sali sądowej sytuacja jest odmienna. Pełnomocnik często zna albo przynajmniej powinien przewidywać odpowiedź na pytanie, które zadaje świadkowi. Nie poszukuje wtedy informacji w taki sposób jak negocjator. Buduje materiał dowodowy. I tutaj szczególnie wyraźnie widać różnicę pomiędzy pytaniem a przemówieniem zakończonym znakiem zapytania. Pytanie powinno mieć cel. Co chcę dzięki tej odpowiedzi wykazać? Jaki element stanu faktycznego ma zostać potwierdzony? Czy odpowiedź wzmacnia moją tezę, podważa wiarygodność wcześniejszej wypowiedzi, czy prowadzi do kolejnego pytania? o ile nie potrafię odpowiedzieć na te pytania, być może nie powinienem pytać. Doświadczenie procesowe uczy również czegoś jeszcze: niekiedy najlepszym kolejnym pytaniem jest brak pytania. Świadek udzielił odpowiedzi korzystnej dla naszego klienta. Pełnomocnik, zachęcony powodzeniem, pyta dalej. I otrzymuje wyjaśnienie, które osłabia znaczenie poprzedniej odpowiedzi. Umiejętność zatrzymania się jest częścią sztuki przesłuchania. Due diligence również zaczyna się od pytań Podobnie jest przy transakcjach. Można analizować setki dokumentów znajdujących się w virtual data room i przez cały czas nie dostrzec najważniejszego ryzyka inwestycji. Dokumenty odpowiadają bowiem przede wszystkim na pytania, które potrafimy im zadać. Spółka ma istotną umowę z największym klientem. To informacja. Ale jaki procent przychodów zależy od tego klienta? Czy umowa przewiduje change of control? Czy klient wie o planowanej transakcji? Czy istnieją ustalenia handlowe, których nie zapisano w umowie? Dlaczego marża na tym kontrakcie spadła w ostatnich dwóch latach? Czy po odejściu dwóch kluczowych pracowników klient przez cały czas pozostanie? Dopiero wtedy informacja zaczyna stawać się wiedzą o inwestycji. Najlepsze due diligence nie polega więc na stworzeniu najdłuższej listy dokumentów. Polega na zidentyfikowaniu tych kilku pytań, od odpowiedzi na które rzeczywiście zależy decyzja: kupić, nie kupić, obniżyć cenę, zmienić strukturę transakcji albo zażądać zabezpieczenia określonego ryzyka. Czasami jedno takie pytanie jest więcej warte niż kilkadziesiąt stron raportu. Szczególnie niebezpieczne są odpowiedzi zbyt szybkie Doświadczenie zawodowe ma ogromną wartość. Pozwala rozpoznawać schematy, przewidywać zachowania i szybciej identyfikować problemy. Ma jednak również pułapkę. Im więcej podobnych spraw widzieliśmy, tym łatwiej uznać, iż już wiemy, z czym mamy do czynienia. Konflikt wspólników przypomina pięć wcześniejszych konfliktów. Spór kontraktowy wygląda znajomo. Transakcja ma strukturę, którą już wielokrotnie analizowaliśmy. I właśnie wtedy warto uważać. Podobieństwo nie oznacza tożsamości. W jednej sprawie wspólnik chce pieniędzy. W drugiej kontroli. W trzeciej chce odejść. W czwartej pieniądze są najmniej istotne, bo konflikt stał się osobisty. Zastosowanie do wszystkich czterech tej samej strategii tylko dlatego, iż prawnie mamy do czynienia z „konfliktem wspólników”, byłoby błędem. Doświadczenie powinno pomagać szybciej formułować adekwatne pytania. Nie powinno zwalniać z ich zadawania. Najważniejsze pytanie często brzmi:
