Klient, z którym firma współpracowała od lat, nagle wypowiada umowę i przechodzi do konkurencji. Kilka miesięcy później okazuje się, iż przy okazji ruszył do niej również drugi, trzeci i czwarty najważniejszy kontrahent. Każda utrata kontraktu kosztuje, ale w pewnym momencie skala sygnalizuje coś innego niż naturalną rotację: skoordynowane działanie konkurenta mające na celu przejęcie portfela klientów w jednym ruchu. Polskie prawo wyznacza wyraźną granicę między legalną rywalizacją rynkową a nieuczciwym przejmowaniem klientów – poniżej sześć sposobów, żeby zatrzymać utratę kontraktów, odzyskać utraconą sprzedaż i zabezpieczyć bazę klientów na przyszłość.
Klient odchodzi do konkurencji – kiedy to jeszcze rynek, a kiedy już nieuczciwa konkurencja?
Klient ma pełne prawo wybrać inny produkt albo usługę – i w większości przypadków jego decyzja jest naturalnym elementem działania rynku. Problem zaczyna się tam, gdzie konkurent wykracza poza prezentację własnej oferty i aktywnie nakłania klienta do zerwania umowy z dotychczasowym dostawcą, wykorzystuje do tego wiedzę poufną (cennik, warunki handlowe, strategię negocjacyjną) zdobytą od byłych pracowników lub partnerów, albo posługuje się metodami naruszającymi dobre obyczaje handlowe (obietnicami trudnymi do dotrzymania, presją wywieraną na klienta przez osoby wpływowe w jego otoczeniu, fałszywymi informacjami o problemach dostawcy).
Art. 12 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji [1] kwalifikuje jako czyn nieuczciwej konkurencji nakłanianie klientów do niewykonania lub nienależytego wykonania umowy w celu przysporzenia korzyści sobie lub osobom trzecim albo wyrządzenia szkody przedsiębiorcy. najważniejsze są tu dwa elementy: aktywne nakłanianie (nie sama oferta rynkowa, ale działanie skierowane na przełamanie lojalności klienta wobec dotychczasowego dostawcy) oraz cel – uzyskanie przewagi lub wyrządzenie szkody konkurentowi. Granica przebiega dokładnie tam: między prezentowaniem lepszej oferty a presją na zerwanie wiążących umów.
Jak wygląda przejmowanie klientów w praktyce
Typowy schemat ma kilka etapów. Pierwszy – pozyskanie informacji o portfelu klientów i warunkach współpracy, najczęściej przez zatrudnienie byłego pracownika lub przez nieuczciwego partnera biznesowego z dostępem do danych. Drugi – skoordynowane uderzenie w najważniejsze konta z ofertą dopasowaną do znanych z wewnętrznych informacji warunków: cena wyraźnie niższa, dodatkowe usługi uzasadniające zmianę dostawcy, obietnice terminów lub parametrów trudnych do zrealizowania. Trzeci – aktywna praca na kliencie: częste kontakty, wizyty osobiste, obecność na spotkaniach, referencje, presja wywierana przez pośredników branżowych. Czwarty – sfinalizowanie umów i rozpoczęcie realizacji, często w okresie, gdy dotychczasowy dostawca nie zdążył jeszcze zareagować.
W większości udokumentowanych przypadków najważniejsze znaczenie ma posiadanie przez konkurenta wiedzy, której bez naruszenia nie mógłby mieć – cennik dopasowany do poziomu poniżej marży pracującego dostawcy, znajomość indywidualnych umów ramowych, świadomość dat odnowień kontraktów, informacje o zastrzeżeniach klienta wobec dotychczasowej współpracy. Ta wiedza zwykle pochodzi z dwóch źródeł: od byłego pracownika, który naruszył NDA i tajemnicę przedsiębiorstwa, albo od kontrahenta, który sprzedał dane konkurentowi. W obu przypadkach otwiera to drogę do roszczeń nie tylko z tytułu samego przejęcia klientów, ale również z tytułu naruszenia tajemnicy przedsiębiorstwa.
Nakłanianie do zerwania umowy – kiedy staje się naruszeniem prawa?
Nakłanianie do niewykonania lub rozwiązania umowy jest czynem nieuczciwej konkurencji zgodnie z art. 12 ZNKU [1] w trzech głównych konfiguracjach. Pierwsza – konkurent wie o istniejącej umowie i aktywnie zachęca klienta do jej zerwania, oferując korzyści uwarunkowane tym zerwaniem (np. „przejdziesz do nas, to pokryjemy kary umowne”). Druga – konkurent wykorzystuje wiedzę poufną zdobytą w sposób niedozwolony i dopasowuje do niej ofertę w sposób uniemożliwiający uczciwą rywalizację. Trzecia – konkurent posługuje się nieprawdziwymi informacjami o dotychczasowym dostawcy (problemach finansowych, jakościowych, organizacyjnych), aby skłonić klienta do zmiany.
Granica między legalną rywalizacją a nakłanianiem przebiega przy aktywności i celowości. Normalna sprzedaż to prezentacja oferty dostępnej każdemu klientowi bez wiedzy o jego wiążących umowach. Nakłanianie to zindywidualizowane działanie wymierzone w konkretnego klienta w celu spowodowania zerwania konkretnej umowy – często z wykorzystaniem informacji niedostępnych publicznie. W praktyce sądowej dowody nakłaniania obejmują: treść korespondencji handlowej konkurenta z klientem, treść oferty dopasowanej do warunków poufnej umowy dotychczasowego dostawcy, chronologię kontaktów zestawioną z datami wypowiedzeń, zeznania samych klientów o charakterze kontaktu z konkurentem.
Jak rozpoznać, iż tracisz klientów przez działania niezgodne z prawem?
Sygnały nieuczciwego przejmowania klientów dzielą się na trzy grupy. Sygnały chronologiczne – nagły wzrost liczby wypowiedzeń od kluczowych klientów w krótkim oknie czasowym, zbieżność czasowa między odejściem pracownika a zmianami w portfelu klientów, wypowiedzenia pochodzące od klientów obsługiwanych wcześniej przez tę samą osobę. Sygnały handlowe – oferty konkurenta zawierające warunki bliźniacze wobec poufnych umów dotychczasowego dostawcy, cena konkurenta dopasowana dokładnie do poziomu poniżej marży, znajomość konkurenta co do indywidualnych preferencji klienta (terminy dostaw, zasady rabatowania, specyfika rozliczeń).
Sygnały relacyjne – klienci informujący, iż konkurent dysponował wiedzą o ich współpracy z dotychczasowym dostawcą wykraczającą poza informacje publiczne, klienci zgłaszający kontakt z byłym pracownikiem firmy w roli przedstawiciela konkurencji, klienci pytający o prawdziwość negatywnych informacji o firmie, które usłyszeli z innego źródła. Każdy z tych sygnałów pojedynczo nie dowodzi jeszcze naruszenia – ale ich nagromadzenie w krótkim czasie to wyraźny wskaźnik, iż firma mierzy się z czymś więcej niż naturalną konkurencją.
Jakie ryzyka biznesowe generuje brak reakcji?
Bezpośrednim skutkiem jest utrata przychodów – i to w najbardziej wartościowym segmencie portfela, bo nieuczciwe przejmowanie klientów koncentruje się na kluczowych kontach, które generują największą marżę. Pośredni skutek to efekt domina: każdy kolejny utracony klient obniża wiarygodność firmy w oczach pozostałych, którzy zaczynają rozważać, czy również powinni zmienić dostawcę. Trzeci – erozja zespołu sprzedaży: o ile klienci odchodzą seriami, spada motywacja zespołu, a część pracowników zaczyna rozważać przejście do bardziej „aktywnego” gracza. Czwarty – utrudnienia transakcyjne: w negocjacjach M&A i rundach finansowania portfel klientów jest kluczowym aktywem, którego spadek wpływa wprost na wycenę.
Najbardziej podstępny skutek to utrwalenie się modelu rynkowego. Konkurent, który z powodzeniem przejmuje klientów z wykorzystaniem nieuczciwych metod, poszerza skalę działania – widząc, iż pracuje to jako taktyka konkurencyjna bez konsekwencji. Tolerancja firmy wobec nieuczciwych działań staje się zachętą dla kolejnych konkurentów do stosowania podobnych metod.
Jakie sektory są najbardziej narażone?
Sektory o podwyższonym ryzyku przejmowania klientów to branże z długimi relacjami kontraktowymi i wysokimi marżami: usługi profesjonalne (prawne, konsultingowe, IT), B2B z długimi cyklami sprzedażowymi, dystrybucja specjalistyczna, obsługa infrastruktury. W tych sektorach jeden klient generuje przychody przez lata, a pozyskanie nowego kosztuje wielokrotnie więcej niż utrzymanie istniejącego – co czyni bazę klientów szczególnie wartościowym celem dla konkurencji. Z kolei branże transakcyjne o krótkim cyklu (retail, szybkie FMCG) są mniej narażone, bo wartość pojedynczego klienta jest rozproszona, a struktura konkurencji bardziej dynamiczna. Dla firm z pierwszej grupy system ochrony bazy klientów powinien być integralnym elementem strategii – nie opcjonalnym dodatkiem.
Czy tak samo można oceniać przejmowanie partnerów biznesowych?
Tak – art. 12 ZNKU [1] obejmuje nakłanianie do niewykonania lub nienależytego wykonania umowy w szerokim znaczeniu, nie ograniczając się do relacji z klientami końcowymi. Ochrona dotyczy również relacji z dostawcami, dystrybutorami, partnerami technologicznymi i subkontraktorami. W sprawach o przejmowanie partnerów biznesowych materia dowodowa jest zwykle bogatsza, bo relacje B2B są lepiej udokumentowane – istnieją umowy ramowe, dokumentacja projektowa, historia współpracy. Ale i stawka bywa wyższa: utrata kluczowego dostawcy lub dystrybutora potrafi podciąć dostęp firmy do rynku lub do strategicznych komponentów, przez co skutki są poważniejsze niż utrata pojedynczego klienta końcowego.
6 sposobów, żeby zatrzymać utratę klientów
1. Analiza przyczyn utraty klientów
Pierwsze działanie to ustalenie, dlaczego konkretni klienci odchodzą. Obejmuje: analizę danych sprzedażowych (chronologię wypowiedzeń, korelacje z zewnętrznymi wydarzeniami jak odejście pracownika), wywiady z utraconymi klientami (exit interviews prowadzone przez osoby spoza bezpośredniej relacji handlowej), analizę danych od zespołu obsługi (skargi, zastrzeżenia, sygnały niezadowolenia), porównanie warunków własnej oferty z ofertami konkurencji znanymi z rynku. Celem jest odróżnienie naturalnej rotacji (ceny, jakość, decyzje biznesowe klienta) od skoordynowanego przejmowania – i zidentyfikowanie, który czynnik przeważa w konkretnej fali odejść.
2. Identyfikacja nielegalnych działań konkurencji
Drugi krok to ustalenie, czy w wycenach i praktykach konkurenta pojawiają się sygnały korzystania z informacji niedostępnych publicznie. Analizuje się: oferty przedstawiane klientom (pozyskane od klientów gotowych ich udostępnić), treść komunikacji handlowej konkurenta (z korespondencji klientów), dane rynkowe o strukturze cen i warunków. W sprawach o wyraźnym charakterze warto zlecić firmie forensic audyt IT we własnej organizacji – sprawdzenie, czy ktoś z byłych pracowników miał nietypową aktywność w okresie poprzedzającym odejście (masowe eksporty danych, przekierowania poczty, dostęp do dokumentów spoza zakresu obowiązków). Zebrany materiał dowodowy jest najważniejszy w dalszych działaniach – zarówno wobec konkurenta, jak i wobec byłych pracowników, którzy mogli naruszyć tajemnicę przedsiębiorstwa.
3. Zabezpieczenie dowodów
Trzeci krok to zebranie i zabezpieczenie wszystkich materiałów mogących stanowić podstawę dla przyszłego sporu. Obejmuje: kopie umów i korespondencji z klientami, którzy odeszli, dokumentację handlową pokazującą warunki, jakie oferowano klientom, logi systemowe wskazujące na nietypową aktywność byłych pracowników, korespondencję wewnętrzną dotyczącą reakcji na odejście pracowników, chronologię wydarzeń udokumentowaną w kalendarzach i systemach CRM. Dla najważniejszych spraw uruchamia się forensic IT – profesjonalny audyt zachowujący ciągłość dowodową, tak aby zebrany materiał nadawał się do wykorzystania w postępowaniu sądowym. Dodatkowo – wystąpienia do klientów z prośbą o pisemne potwierdzenie kontekstu zmiany dostawcy (pismo neutralne, niesugerujące odpowiedzi).
4. Wzmocnienie relacji kontraktowych
Czwarty krok ma charakter systemowy i działa równolegle do działań prawnych. Obejmuje: przegląd umów z kluczowymi klientami pod kątem klauzul zabezpieczających kontynuację współpracy (dłuższe okresy wypowiedzenia, klauzule o obowiązku informowania o negocjacjach z konkurencją, mechanizmy renegocjacji warunków przed wypowiedzeniem), wprowadzanie klauzul o karach umownych za wcześniejsze rozwiązanie umowy w określonych sytuacjach, umacnianie relacji w duecie lub trójce (tak aby relacja klienta z firmą nie była zawiązana do jednej osoby), wprowadzenie programów lojalnościowych dla kluczowych kont. Celem jest podniesienie „kosztu przejścia” klienta – tak, aby sama oferta cenowa konkurenta nie wystarczała do uzasadnienia zmiany.
5. Wezwanie do zaprzestania naruszeń
Piąty krok to formalne wezwanie skierowane do konkurenta, a w razie potrzeby również do byłych pracowników i kontrahentów, którzy mogli uczestniczyć w naruszeniu. Wezwanie powinno zawierać: precyzyjny opis naruszeń (konkretne działania, dowody, okresy), podstawę prawną (art. 3, 11, 12 ZNKU [1], ewentualnie przepisy o ochronie tajemnicy przedsiębiorstwa), żądanie zaniechania (zaprzestanie nakłaniania klientów, zwrot danych uzyskanych nielegalnie), termin reakcji (zwykle 7-14 dni), skutki braku reakcji (pozew, wniosek o zabezpieczenie, dochodzenie odszkodowania). Wezwanie pełni kilka funkcji: ujawnia konkurencji, iż firma zna skalę naruszeń i jest przygotowana do działania; utrwala moment, od którego konkurent nie może powoływać się na dobrą wiarę; otwiera drogę do negocjacji ugodowych, które w wielu sprawach kończą spór szybciej niż proces.
6. Przygotowanie działań prawnych i strategii odzyskiwania klientów
Szóste działanie obejmuje przygotowanie pozwu i strategii odzyskiwania portfela klientów. Pozew obejmuje roszczenia z art. 18 ZNKU [1]: zaniechanie naruszeń, usunięcie skutków, naprawienie szkody, wydanie bezpodstawnie uzyskanych korzyści, złożenie publicznego oświadczenia. najważniejsze uzupełnienie to wniosek o zabezpieczenie roszczeń w trybie art. 730 i nast. Kodeksu postępowania cywilnego [4] – mogący obejmować zakaz kontaktowania się konkurenta z określonymi klientami, nakaz wstrzymania realizacji umów zawartych w wyniku naruszenia, zabezpieczenie dowodów u pozwanego. Równolegle prowadzi się strategię odzyskiwania klientów: dostosowane oferty, wizyty przedstawicieli zarządu, prezentacje nowych produktów lub usług, programy preferencyjne dla powracających partnerów.
Jak udowodnić nakłanianie do zerwania umowy?
Nakłanianie rzadko jest dokumentowane wprost – konkurent raczej nie pisze w e-mailu „zerwij umowę z X i przejdź do nas”. Dowody budowane są na łańcuchu poszlak. Typowy zestaw: treść oferty konkurenta pokazująca znajomość poufnych warunków umowy z dotychczasowym dostawcą, chronologia kontaktów konkurenta z klientem zestawiona z datą wypowiedzenia, korespondencja handlowa pokazująca aktywny charakter działań konkurenta, zeznania klienta o sposobie, w jaki konkurent prowadził negocjacje (częstotliwość kontaktów, argumenty, osoby zaangażowane), informacje od byłych pracowników konkurenta lub samego klienta, którzy mogą potwierdzić aktywne nakłanianie. W sprawach, gdzie udaje się połączyć nakłanianie z wykorzystaniem tajemnicy przedsiębiorstwa, dowody stają się znacznie silniejsze – bo sama znajomość poufnych danych przez konkurenta jest dowodem pośrednim na naruszenie zarówno art. 11, jak i art. 12 ZNKU [1].
Czy trzeba wykazać rzeczywistą stratę?
Dla uzyskania zaniechania naruszeń i usunięcia ich skutków – nie. Wystarcza sam fakt naruszenia. Dla dochodzenia odszkodowania – tak, szkoda musi zostać udowodniona. Obejmuje ona utracone korzyści (przychody, które firma uzyskałaby, gdyby klient pozostał) oraz rzeczywiste straty (koszty pozyskania nowych klientów zastępujących utraconych, zwiększone nakłady marketingowe, koszty odzyskiwania klientów). Alternatywą – często korzystniejszą procesowo – jest żądanie wydania bezpodstawnie uzyskanych korzyści: firma dochodzi zwrotu przychodów, jakie konkurent osiągnął z realizacji umów zawartych w wyniku naruszenia. Ten sposób nie wymaga dowodu własnej szkody, a tylko wykazania przychodów po stronie pozwanego.
Jak odzyskać klientów przejętych przez konkurencję?
Odzyskiwanie klientów działa w dwóch wymiarach. Wymiar handlowy – bezpośrednia praca na kliencie: wizyty zarządu, prezentacje nowych produktów, programy preferencyjne dla powracających klientów, konsultacje dotyczące sposobu zakończenia współpracy z konkurentem. Najskuteczniejsze odzyskiwanie dzieje się w oknie 3-6 miesięcy od odejścia – po tym czasie klient zdążył już adaptować procesy do nowego dostawcy, a koszt powrotu rośnie. Wymiar prawny – wsparcie działaniami wobec konkurenta i byłych pracowników: uzyskane zabezpieczenie sądowe zakazujące kontaktów konkurenta z klientem otwiera drogę do rozmów z samym klientem, który często jest zainteresowany powrotem, o ile jego obecny dostawca okazuje się działać nielegalnie. W sprawach o znacznej skali odzyskiwanie klientów bywa elementem ugody z konkurentem – klient zostaje u konkurenta, ale konkurent płaci odszkodowanie pokrywające utratę kontraktu.
Jakie roszczenia przysługują firmie?
Katalog z art. 18 ZNKU [1] obejmuje: zaniechanie niedozwolonych działań, usunięcie skutków naruszenia, naprawienie szkody, wydanie bezpodstawnie uzyskanych korzyści, złożenie oświadczenia odpowiedniej treści (publiczne sprostowanie), zasądzenie sumy pieniężnej na określony cel społeczny. Dla firm pokrzywdzonych szczególnie wartościowe są: zakaz kontaktowania się konkurenta z określonymi klientami (w ramach zabezpieczenia), wydanie przychodów osiągniętych z nielegalnie przejętych umów (często wyższe niż dowiedziona szkoda), naprawienie szkody obejmujące utracone korzyści i koszty pozyskiwania zastępczych klientów. W sprawach łączonych z naruszeniem tajemnicy przedsiębiorstwa skala roszczeń rośnie wielokrotnie – bo dochodzą roszczenia z art. 18 ZNKU wobec byłego pracownika i z tytułu odpowiedzialności cywilnej.
Jakie błędy popełniają firmy w takich sytuacjach?
Najczęstsze błędy: traktowanie każdej utraty klienta jako naturalnej rotacji bez analizy wzorców, brak zabezpieczenia dowodów przed eskalacją (logi systemowe nadpisywane, korespondencja usuwana), zbyt długie czekanie z reakcją prawną (klient zdążył adaptować procesy, szansa odzyskania maleje), pomijanie wymiaru forensic IT (bez audytu aktywności byłych pracowników trudno udowodnić naruszenie tajemnicy przedsiębiorstwa), koncentracja wyłącznie na odzyskiwaniu handlowym z pominięciem działań prawnych (nie zatrzymuje mechanizmu), ograniczanie się do sporu z konkurentem z pominięciem byłych pracowników (tracenie pełnego materiału dowodowego o naruszeniu poufności).
Jak zabezpieczyć bazę klientów na przyszłość?
System ochrony portfela klientów opiera się na pięciu filarach. Pierwszy – umowy z klientami: klauzule o dłuższych okresach wypowiedzenia, obowiązek informacyjny, mechanizmy renegocjacji, kary umowne za wcześniejsze rozwiązanie w określonych sytuacjach. Drugi – umowy z pracownikami i kontraktorami: NDA o wysokim standardzie, zakaz konkurencji dla osób mających dostęp do bazy klientów, klauzule non-solicitation (zakaz pozyskiwania klientów po odejściu). Trzeci – polityki IT i bezpieczeństwa: klasyfikacja informacji, kontrola dostępu, logowanie aktywności, mechanizmy DLP. Czwarty – relacje w zespole: obsługa kluczowych klientów w duecie lub trójce, tak aby relacja nie była zawiązana do jednej osoby. Piąty – monitoring i wczesne ostrzeganie: regularne audyty portfela, analiza sygnałów odejścia kluczowych pracowników, obserwacja działań konkurencji na rynku.
Podsumowanie: kiedy włączyć prawnika?
W sprawach dotyczących przejmowania klientów przez konkurencję interwencji prawnej wymagają: fala wypowiedzeń kluczowych klientów w krótkim oknie czasowym zbieżna z odejściem pracownika, oferty konkurenta zawierające warunki dopasowane do poufnych umów dotychczasowego dostawcy, informacje od klientów o aktywnym nakłanianiu przez konkurenta z wykorzystaniem wiedzy wykraczającej poza informacje publiczne, wypowiedzenia od wielu klientów pochodzących z jednej branży obsługiwanej wcześniej przez tego samego handlowca, sygnały o kontaktach między byłym pracownikiem a klientami firmy w okresie wypowiedzenia. Każdy z tych scenariuszy wymaga szybkiej reakcji – im dłużej trwa proceder bez interwencji, tym mniejsza szansa odzyskania klientów i udowodnienia naruszenia.
Zespół kancelarii Kopeć & Zaborowski prowadzi sprawy dotyczące nieuczciwego przejmowania klientów, ochrony bazy kontrahentów i tajemnicy przedsiębiorstwa – od audytów prewencyjnych i wzmacniania umów, przez zabezpieczenie roszczeń i wnioski sądowe, po procesy odszkodowawcze i negocjacje ugodowe. o ile Twoja firma doświadcza skoordynowanej fali odejść kluczowych klientów, zapraszamy do kontaktu. Pozostałe poradniki z obszaru nieuczciwej konkurencji znajdziesz w sekcji Porady eksperta.
FAQ: przejmowanie klientów przez konkurencję – najczęstsze pytania
1. Kiedy przejęcie klienta przez konkurenta staje się nieuczciwą konkurencją?
Przejęcie staje się czynem nieuczciwej konkurencji wtedy, gdy konkurent aktywnie nakłania klienta do niewykonania lub rozwiązania umowy z dotychczasowym dostawcą – zgodnie z art. 12 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji [1]. najważniejsze są dwa elementy: aktywne działanie skierowane na przełamanie lojalności klienta (nie sama prezentacja oferty) oraz cel w postaci osiągnięcia przewagi lub wyrządzenia szkody konkurentowi. Samo zaoferowanie lepszych warunków nie narusza prawa – narusza je dopiero wykorzystanie wiedzy poufnej, posługiwanie się fałszywymi informacjami o dotychczasowym dostawcy albo aktywne skłanianie do zerwania konkretnych, wiążących umów.
2. Jakie dowody są najważniejsze w sporze o przejmowanie klientów?
Najsilniejsze dowody to: oferta konkurenta pokazująca znajomość poufnych warunków umowy z dotychczasowym dostawcą (dopasowana cena, znajomość indywidualnych preferencji klienta), chronologia kontaktów konkurenta z klientem zestawiona z datami wypowiedzeń, logi systemowe pokazujące nietypową aktywność byłych pracowników w okresie poprzedzającym odejście, korespondencja z klientami potwierdzająca aktywny charakter działań konkurenta, zeznania samych klientów o sposobie prowadzenia negocjacji. Im lepiej udokumentowany związek między naruszeniem poufności a przejęciem klienta, tym silniejsza pozycja procesowa.
3. Czy można zablokować działania konkurenta wobec klientów, zanim zapadnie wyrok?
Tak. Sąd może udzielić zabezpieczenia roszczeń w trybie art. 730 i nast. Kodeksu postępowania cywilnego [4] obejmującego m.in. zakaz kontaktowania się konkurenta z określonymi klientami, nakaz wstrzymania realizacji umów zawartych w wyniku naruszenia, zabezpieczenie dowodów znajdujących się u pozwanego. Warunkiem jest uprawdopodobnienie roszczenia i interesu prawnego – w praktyce wymaga to wykazania, iż szkoda rośnie z każdym dniem, a odzyskanie klientów po wyroku stanie się niemożliwe. Dobrze przygotowany wniosek sąd rozpoznaje w kilka tygodni, a samo postanowienie często kończy spór – bo konkurent wstrzymuje działania, żeby uniknąć dalszych sankcji.
4. Czy można odzyskać od konkurenta przychody z nielegalnie przejętych umów?
Tak. Art. 18 ust. 1 pkt 5 ZNKU [1] przewiduje żądanie wydania bezpodstawnie uzyskanych korzyści – firma dochodzi zwrotu przychodów, jakie konkurent osiągnął z realizacji umów zawartych w wyniku naruszenia. To roszczenie jest często korzystniejsze niż dochodzenie odszkodowania, bo nie wymaga dowodu własnej szkody, tylko wykazania przychodów po stronie pozwanego. W sprawach, gdzie konkurent uzyskał znaczące przychody z przejętych klientów, zasądzane kwoty mogą sięgać kilkuset tysięcy lub milionów złotych.
5. Ile trwa sprawa o nieuczciwe przejmowanie klientów?
Proces w pierwszej instancji trwa zwykle 12-24 miesięcy. Zabezpieczenie roszczeń można uzyskać w kilka tygodni – i często właśnie ono rozstrzyga spór, bo po wydaniu postanowienia konkurent wstrzymuje dalsze działania, a sprawę zamyka ugoda obejmująca odszkodowanie i – w części spraw – zwrot klientów do pierwotnego dostawcy. W sprawach skomplikowanych (z udziałem forensic IT, biegłych, wielu świadków) postępowanie może się wydłużyć do 2-3 lat, ale równoległe negocjacje ugodowe po uzyskaniu zabezpieczenia są częstym finałem.
6. Czy można pozwać jednocześnie byłego pracownika i konkurenta?
Tak. W praktyce łączenie roszczeń wobec obu podmiotów zwiększa szanse sukcesu i presję negocjacyjną. Były pracownik odpowiada za naruszenie NDA, zakazu konkurencji i tajemnicy przedsiębiorstwa (art. 11 ZNKU [1]) oraz z odpowiedzialności cywilnej. Konkurent odpowiada za nakłanianie do zerwania umów (art. 12 ZNKU [1]) i – gdy wykorzystywał tajemnicę przedsiębiorstwa – za świadome skorzystanie z naruszenia poufności. Sądy coraz częściej łączą odpowiedzialność obu podmiotów solidarnie, co otwiera firmie poszkodowanej dostęp do majątku obu stron przy egzekucji.
Bibliografia
[1] Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (t.j. Dz.U. 2022 poz. 1233), art. 3, 11, 12, 18.
[2] Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (t.j. Dz.U. 2023 poz. 1465 ze zm.), art. 101[1]-101[4].
[3] Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (t.j. Dz.U. 2024 poz. 1061), art. 353[1], 415, 471 i nast.
[4] Ustawa z dnia 17 listopada 1964 r. – Kodeks postępowania cywilnego (t.j. Dz.U. 2024 poz. 1568), art. 730-757.
Materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej; w sprawach dotyczących przejmowania klientów, nieuczciwej konkurencji oraz strategii procesowej warto skonsultować stan faktyczny przez https://www.kkz.com.pl/.
Autor: adw. Maciej Zaborowski, Partner Zarządzający
E-mail: [email protected]
tel.: +48 22 501 56 10
