Przychodzi HR do Zarządu: Jak dobierać ludzi do zespołów, by osiągać najlepsze efekty?

1 rok temu

W dynamicznie rozwijającym się start-upie technologicznym z Pomorza funkcjonowały trzy zespoły projektowe. W przeciągu ostatniego półrocza w jednym z nich doszło do dużych zmian. Połowa pracowników choć pozostała w organizacji, zdecydowała się zasilić inne zespoły… Pracownicy tłumaczyli to tym, iż preferują inny charakter realizowanych zadań. Nie było też, a tak początkowo przypuszczali szefowie, uwag do kierownika tego zespołu. Jego styl przywództwa i zarządzania projektami był oceniany wysoko. Wyglądało na to, iż ludzie po prostu woleli realizować inne zadania. Postanowiono zatem przyjrzeć się bardziej szczegółowo rodzajowi projektów, zwłaszcza, iż były one oczkiem w głowie zarządzających, którzy wiązali z nimi niemałe nadzieje. Pod lupę wzięto także kryteria doboru i selekcji zatrudnianych ludzi.

Dane branżowe: Czy pracownicy naprawdę są odpowiednio dobrani do swoich ról?

Według danych Randstad, aż 84% szefów i speców od HR jest przekonanych, iż pracownicy w ich firmach wykonują pracę zgodną z kwalifikacjami. To oczywiście potwierdzałoby tezę, iż dobrze i adekwatnie dobierają ludzi do stawianych przed nimi zadań, a sito selekcyjne jest odpowiednio gęste. Z drugiej strony, według badania Work Monitor, aż 42% pytanych pracowników stwierdziło, iż odczuwa niedopasowanie do obecnego stanowiska. W jakim więc stopniu pracodawcy rozpoznają rzeczywisty potencjał zawodowy, by zatrzymać w organizacji tych najlepszych? Jeszcze inne światło na pożądane kompetencje pracowników rzuca badanie zrealizowane na zlecenie Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Wchodzącym na rynek absolwentom, według pracodawców, najbardziej brakowało umiejętności związanych z logicznym myśleniem, podejmowaniem wyzwań, samodzielnością, zaangażowaniem i kreatywnością. Pożądane umiejętności w zakresie wiedzy i kompetencji cyfrowych były oceniane wysoko.

Rola kompetencji miękkich w projekcie innowacyjnym

Wróćmy do naszego start-upu. Jeden ze współzałożycieli, który wziął na siebie odpowiedzialność za relacje z pracownikami i szeroko pojęty HR, postanowił bliżej przyjrzeć się sprawie. Oprócz rozmów z pracownikami, którzy zmienili zespół, wziął również na tapet proces pozyskiwania pracowników i ich selekcję.

Okazało się, iż proces doboru ludzi do organizacji był zorientowany wyłącznie na odkrywanie i badanie zdolności ściśle technicznych, inżynierskich, stosunkowo łatwych do zweryfikowania przez szefów projektów. W mniejszym stopniu i głównie w oparciu o intuicję, czyli wyczucie rekrutującego menedżera były badane miękkie kompetencje kandydatów.

Zespół, który opuścili pracownicy zajmował się w dużej mierze odkrywaniem nowych rozwiązań dla klientów, co wiązało się z jednej strony ze ścisłą komunikacją z nimi, a z drugiej koniecznością kreatywnego podejścia do problemu i często eksperymentowania czy dane rozwiązanie zadziała. Inżynierowie i programiści w przeważającej większości preferowali konkretne i jasno zdefiniowane zadania, które mieli wykonać. Problemem dla nich była pewna, jak to nazwali: „nieokreśloność” i „niekonkretność” zadań a także ryzyka jakie wiążą się z eksperymentowaniem.

Wykorzystanie metody Style Myślenia FRIS® w zrozumieniu pracowników

Na szczęście współwłaściciel start-upu przypomniał sobie o konsultancie HR, z którym kiedyś współpracował i postanowił zasięgnąć jego rady w kwestii doboru ludzi do zespołów. Postanowiono popracować z narzędziem, które pomoże w pierwszym kroku zbadać styl poznawczy pracowników, a potem, w oparciu o indywidualne wyniki, zrobić mapę potencjału całego zespołu i zestawić to z projektami i zadaniami jakie są realizowane w organizacji. Wykorzystano polskie rozwiązanie Style Myślenia FRIS®, które pozwala określić różnice w sposobach myślenia i rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, a także preferowany sposób komunikacji badanych. Po badaniu indywidualnym i konsultacjach z trenerem, zorganizowano warsztat dla całego zespołu, podczas którego omówiono wyniki i skupiono się na ich implikacjach w realizacji codziennych zadań.

Metodologia FRIS® ujawnia i bazuje na silnych stronach badanych. Proces FRIS® jest bardzo przydatny w ocenie potencjału zespołu. Pomaga odkryć na jakich etapach przedsięwzięcia mogą pojawić się trudności i jakiego rodzaju wsparcie może być potrzebne.

Osobiste zaangażowanie liderów – klucz do sukcesu w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Ważnym elementem, który zadecydował o powodzeniu projektu było osobiste zaangażowanie w niego współwłaścicieli start-upu. Najpierw testowo poddali się badaniu stylów myślenia, a potem czynnie uczestniczyli w warsztatach. Pozwoliło to organizacji odkryć swoje silne strony i potencjał jaki drzemie w pracownikach i całych zespołach. Zmieniła się także znacząco filozofia budowania zespołów projektowych oraz dobór ludzi do organizacji. Zaczęto zwracać uwagę na kompetencje miękkie, zdefiniowano potrzeby w tym zakresie i co będzie badane podczas rekrutacji.