Przychodzi HR do Zarządu: Kryteria redukcji personelu

9 miesięcy temu

Mapowanie stanowisk, opracowywanie matrycy stanowisk oraz budowa taryfikatorów wynagrodzeń z wykorzystaniem modelu kompetencji i metodologii Assesment Centre są elementem oferty usług consultingowych Eduwersum dla Biznesu. Zobacz, jak wiele możemy razem zrobić!

Jak połączyć obiektywizm z rozwojem?

Mazowiecka firma produkcyjno-handlowa zatrudniała ponad 250 pracowników. Z powodu utraty kilku kluczowych klientów (redukcja zamówień), konieczne stało się przyjęcie nowej strategii działania, która zakładała ograniczenie produkcji i zredukowanie załogi. W pierwszej kolejności Zarząd zdecydował się na zwolnienia. Najpierw części pracowników produkcji i logistyki, a w dalszej kolejności pracowników biura w tym działu sprzedaży i obsługi klienta.

Planowane redukcje personelu wymagały opracowania kryteriów według których zostaną przeprowadzone. Dyrektor odpowiedzialny za pion sprzedaży i obsługi klienta od dłuższego czasu już nosił się z pomysłami, które w jego opinii mogłyby okazać się bardzo owocne. Jednak Zarząd nie bardzo był przekonany do zmian. Sytuacja wymusiła konieczność nowego otwarcia, więc dyrektor dostał zielone światło. Potrzebni byli do tego ludzie otwarci na zmiany i chętni je przeprowadzić razem z nim.

Dyrektor udał się do szefowej HR, by wtajemniczyć ją w swoje plany i uzyskać pomoc. Wpisując się w logikę redukcji personelu szefowa HR i dyrektor postanowili wyłonić spośród kilkunastoosobowej grupy zespół, który będzie dysponował kompetencjami i motywacją do wdrożenia zmian. Obydwoje doszli do wniosku, iż kryteria oceny jakimi dysponowali (wyniki sprzedaży, oceny klientów, NPS, etc.) nie będą wystarczające.

Szefowa HR postanowiła opracować matrycę kompetencji, która będzie niezbędna w związku ze zmianami. Bardzo zależało im również na tym, by odkryć potencjał, który tkwi w poszczególnych osobach, a który mógłby być przydatny w najbliższej przyszłości. Przy pomocy dyrektora udało się przełożyć jego plany na kompetencje. Szefowa HR przekonała również Zarząd, iż konieczny będzie udział zewnętrznych konsultantów, którzy pomogą opracować centrum oceny (assessment centre) i dodatkowo przyczynią się do większej obiektywizacji tego procesu.

Sprawiedliwe kryteria oceny i redukcji zespołu pracowników

W związku z redukcjami personelu pojawiają się praktyczne pytania i wątpliwości. Przede wszystkim, jakie kryteria należy przyjąć i czym się kierować przy wyborze tych pracowników, którzy mają zostać zwolnieni. Kryteria te nie są określone wprost przez obowiązujące przepisy prawa pracy. Art. 94 pkt. 9 oraz art. 113 i art. 183a Kodeksu pracy, nakazują pracodawcom stosowanie obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników i wyników ich pracy. Dotyczy to również doboru osób zakwalifikowanych do zwolnienia.

Istnieje też orzecznictwo Sądu Najwyższego. Wyroki SN zwracały uwagę na istotność takich kryteriów, jak:

przydatność pracownika na danym stanowisku,
umiejętności i doświadczenie zawodowe,
dotychczasowy przebieg pracy,
kwalifikacje i staż pracy.

Zwracały także uwagę, iż do kryteriów mogą zostać zaliczone np. szczególne umiejętności i predyspozycje do wykonywania konkretnego rodzaju pracy. Wśród bardziej „miękkich” kryteriów znalazły się:

stosunek do obowiązków pracowniczych,
umiejętność współpracy w zespole,
dyspozycyjność pracownika.

Sądy uwzględniały też jako dopuszczalne (ponad innymi kryteriami) dobór grupy zwalnianych pracowników ze względu na kompetencje, które są istotne z punktu widzenia pracodawcy. Według SN pracodawca nie musi więc nadawać wszystkim kryteriom takiego samego znaczenia. Ponieważ kieruje się istotą i celem prowadzonej przez siebie działalności i po to m.in. zatrudnia pracowników, może przyznać niektórym kryteriom pierwszeństwo nad innymi (np. wyrok SN 1.06.2012 r., sygn. akt II PK 258/11).

Transformacja zespołu pracowników wspierana z zewnątrz

Szefowa HR wraz z dyrektorem postawili na transparentność i komunikację. Przedstawili całą koncepcję pracownikom. Poinformowali o planowanych zmianach, a także zapowiedzieli, iż będą chcieli zorganizować ośrodek oceny kompetencji z udziałem zewnętrznych konsultantów. Ponieważ wcześniejsze zapowiedzi Zarządu o redukcjach w biurze spowodowały ferment wśród pracowników takie otwarte podejście spodobało się pracownikom. Dodatkowo zorganizowano możliwość indywidualnych konsultacji z szefową HR i dyrektorem sprzedaży, tak by pracownicy mogli osobiście i bezpośrednio podzielić się wątpliwościami i zadawać pytania. Zaproszono też do krótkiego webinaru konsultantów zewnętrznych, by przedstawili się i opowiedzieli o idei assesment centre.

Zarówno szefowej HR, jak i dyrektorowi sprzedaży zależało na tym, by pracownicy mogli świadomie i dobrowolnie przystąpić do procesu oceny. Zapewnili, iż każdy otrzyma indywidualny raport po sesji oceniającej i rozmowę feedbackową z konsultantami, podczas której będą mogli omówić swoje mocne i słabe strony oraz otrzymać wartościowe wskazówki rozwojowe. Zarówno szefowa HR, jak i dyrektor dali jasno do zrozumienia, iż nie będą w żaden sposób uczestniczyli w sesjach oceny kompetencji. Tylko jedna z pracownic poprosiła o wyłączenie jej z procedury oceny. Zamierzała opuścić organizację o czym powiadomiła szefową HR.

Biznesowe efekty assesment centre

Efektem assesment centre było m. in. określenie poziom kompetencji pracowników oraz uchwycenie dotychczas nieznanego potencjału w kilku osobach. Wartością dodaną były dla uczestników indywidualne sesje feedback, które pozwoliły wyznaczyć kierunki rozwojowe. W wyniku zmian zespół skurczył się do sześciu osób, które przede wszystkim gotowe były podjąć wyzwanie zmiany oraz dysponowały odpowiednimi kompetencjami potwierdzonymi podczas sesji AC. Plan zmian został rozpisany na dwa kwartały. Niezbędnego wsparcia w postaci coachingu dla niektórych osób udzielili konsultanci zewnętrzni.